【正文】 The Sixstep Problemsolving Problem STEP 1 確定和定義問題 STEP 2 分析問題找出根本原因 STEP 3 尋求多種解決方案 STEP 4 確定最優(yōu)方案并制定行動(dòng)計(jì)劃 STEP 5 方案實(shí)施 STEP 6 評(píng)估結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化保持 主要內(nèi)容 1. 現(xiàn)狀分析； 2. 訂單運(yùn)作流程分析 。 ? HQ也是 HY目前的唯一走直銷模式（不經(jīng)過代理商） 的旗幟大客戶。 7 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) ? HQ技術(shù)有限公司主要從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、 生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù) , HY作為其主要 PC供應(yīng)商之一。1 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 訂單交貨周期改善 2 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 匯報(bào)提綱 項(xiàng)目背景 項(xiàng)目展開 項(xiàng)目總結(jié) 3 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 匯報(bào)提綱 項(xiàng)目背景 項(xiàng)目展開 項(xiàng)目總結(jié) 4 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 2022財(cái)年公司戰(zhàn)略 誰(shuí)最接近客戶，誰(shuí)就是指揮棒 服務(wù)要成為融入公司每名員工血 液的 DNA,服務(wù)客戶的文化要根深 蒂固 客戶滿意是我們解決問題的依據(jù) 摘自集團(tuán) 2022財(cái)年誓師大會(huì)講話 正視現(xiàn)實(shí) ,相信未來(lái) , 拼搏進(jìn)取 項(xiàng)目背景 5 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 項(xiàng)目背景 2022財(cái)年集團(tuán)制造系統(tǒng)規(guī)劃中把交貨能力列為一項(xiàng)關(guān)鍵的 KPI指標(biāo)。 6 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 家庭 消費(fèi)類 我 們 的 客 戶 商務(wù)類 中小型企業(yè) 個(gè)人 大行業(yè)、大企業(yè) 資料來(lái)源 : 集團(tuán)三年規(guī)劃資料 項(xiàng)目背景 在對(duì)交貨期的要求上，商務(wù)類大客戶表現(xiàn)更為嚴(yán)格 。 ? 202 2022年 HQ對(duì) HY機(jī)器的采購(gòu)占其 PC總需求量的 50%以上。 ? 目前 HY廠承擔(dān)著 HQ所需產(chǎn)品的生產(chǎn)和發(fā)送任務(wù)。 3. 目標(biāo)及其定義； 4. 組建團(tuán)隊(duì) 。 工具與方法 Histograms Surveys,Benchmarking , Flowcharts,Run charts,Pareto chart, Action Planning Worksheet, Responsibility Matrix , Project Management,Team Work. 11 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 2022年初 ， HQ對(duì)其 PC供應(yīng)商 (包括 DELL、 IBM等 )提出 JIT（ JUST IN TIME） 供貨要求 ， 希望 90%的訂單 (不含 10%的行政用機(jī) )從其提出需求到產(chǎn)品到貨能在 60小時(shí)內(nèi)完成 。 12 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 1999 2022 2022 2022 19982022年 HQ訂單量趨勢(shì) 現(xiàn)狀分析 1從客戶要求看 28%份額 34%份額 50%份額 60%份額 3400 6000 15000 13000 1998 訂 單 量 2022年訂單 量和份額能上升嗎 目前 HQ訂單量占 HY廠年預(yù)測(cè)產(chǎn)量的% 13 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) Customer Complain B’24 現(xiàn)狀分析 2從客戶反應(yīng)看 1月 2月 3月 4月 B C A 等 級(jí) 2022年 14月， HQ對(duì) HY供貨產(chǎn)品交 貨周期評(píng)分等級(jí) 14 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 2022年 14月的 HQ訂單交貨周期走勢(shì)圖 現(xiàn)狀分析 3從實(shí)際運(yùn)作情況看 交貨周期不穩(wěn)定 小時(shí) 15 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 2022年 14月 HQ交貨周期分布圖 現(xiàn)狀分析 3從實(shí)際運(yùn)作情況看 交貨周期現(xiàn)狀與 HQ要求 (60小時(shí) ) 相差較大 16 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 項(xiàng)目立項(xiàng) 2022年 14月份 HQ訂單的運(yùn)作情況來(lái)看， HQ產(chǎn)品交貨存在著交貨不及時(shí)、交貨周期不準(zhǔn)確的情 況，根據(jù)客戶需求和公司規(guī)劃 , 選定項(xiàng)目： 17 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 項(xiàng)目意義 ? 通過縮短 HQ機(jī)型生產(chǎn)周期，提高 HQHY產(chǎn)品客戶滿意度。 ? 通過 HQ直銷方式 JIT的試點(diǎn) ,摸索經(jīng)驗(yàn)，為 公司將來(lái)適應(yīng)多個(gè) JIT客戶供貨打下基礎(chǔ)。 HQ HQ 19 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 訂單生產(chǎn)流程 結(jié)束 N a 開始 生產(chǎn)計(jì)劃 批量傳盤 裝 配 調(diào) 試 高 溫 終檢 母盤檢驗(yàn) 包 裝 掃描入庫(kù) 母盤制作 OQC 結(jié)束 A 備注 A:表示跟進(jìn)實(shí)際情況返工 開始 生產(chǎn)計(jì)劃 批量傳盤 裝 配 調(diào) 試 高 溫 終檢 母盤檢驗(yàn) 包 裝 掃描入庫(kù) 母盤制作 OQC 結(jié)束 A １２小時(shí)常溫 貼專用標(biāo)簽 在線全檢 A HQ 訂單 生 產(chǎn) 流 程 一般 主 機(jī) 生 產(chǎn) 流 程 因 HQ訂單生產(chǎn)流程的特殊性，其制造周期不納入公司總的制造周期考核。 21 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 目標(biāo)定義 交貨周期分解 Pareto Analysis() 0 50 100 ８３。４ ６。 A B C 從占總交貨周期 %的生產(chǎn)周 期改善入手 22 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 組建團(tuán)隊(duì) 商用事業(yè)部物控專員 吳生福 生產(chǎn)處主管 任保瑞華為專員 劉日彬 工程處產(chǎn)品工程師 譚天銷售商務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)主管 楊寧 生產(chǎn)處 CE LL 線組長(zhǎng) 毛亞質(zhì)控處 OQC 組長(zhǎng) 譚建輝 質(zhì)控處技術(shù)員 梅繼忠TEAM LEADER質(zhì)量經(jīng)理 李旭山SPON SOR總經(jīng)理 鐘立祥23 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職責(zé) 角色 姓名及職務(wù) 職責(zé)項(xiàng)目倡導(dǎo)者sponsor鐘立祥惠陽(yáng)一廠總經(jīng)理 指導(dǎo)、培訓(xùn)項(xiàng)目Leader；對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度、資源投入、工作范圍等進(jìn)行審批；項(xiàng)目管理者公司6SIGMA推進(jìn)小組對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)、計(jì)劃、實(shí)施等進(jìn)行監(jiān)督管理 LEADER李旭山質(zhì)控處經(jīng)理牽頭制定項(xiàng)目計(jì)劃并推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施指導(dǎo)、培訓(xùn)項(xiàng)目成員開展工作及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況并進(jìn)行定期總結(jié)吳生福物控專員 負(fù)責(zé)項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃信息傳遞，協(xié)調(diào)商務(wù)關(guān)系； 負(fù)責(zé)項(xiàng)目任務(wù)推進(jìn)情況的督導(dǎo)、檢查劉日彬客戶質(zhì)量工程師 負(fù)責(zé)信息采集系統(tǒng)的完善、數(shù)據(jù)積累與整理 負(fù)責(zé)子任務(wù)的推進(jìn)落實(shí)；楊寧商務(wù)配送主管 負(fù)責(zé)出貨異常的采集、調(diào)查與數(shù)據(jù)分析； 負(fù)責(zé)子任務(wù)的推進(jìn)落實(shí)任寶瑞生產(chǎn)處主管 負(fù)責(zé)華為產(chǎn)品的排產(chǎn)、承諾入庫(kù)時(shí)間； 負(fù)責(zé)標(biāo)簽問題的推進(jìn)落實(shí)譚天工程產(chǎn)品工程師1 、負(fù)責(zé)在線華為產(chǎn)品質(zhì)量問題分析2 、負(fù)責(zé)母盤問題異常跟進(jìn)譚建輝OQC 檢驗(yàn)組長(zhǎng) 負(fù)責(zé)組織會(huì)議、發(fā)通知、寫會(huì)議紀(jì)要等 負(fù)責(zé)OQC檢驗(yàn)時(shí)間的收集分析毛婭CELL線生產(chǎn)組長(zhǎng) 負(fù)責(zé)CELL線華為產(chǎn)品的周期數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析核心成員24 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 團(tuán)隊(duì)公約 25 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 團(tuán)隊(duì)公約 Weekly Meeting, Weekly Report 26 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 主要工作內(nèi)容 里程碑 項(xiàng)目小組成立 ,確定團(tuán)隊(duì)公約 歷史資料收集及整理 項(xiàng)目目標(biāo)及子項(xiàng)目的確定 對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行 6SIGMA工具的培訓(xùn) 交貨周期問題分析控制 建立測(cè)量系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn) 分析影響問題的關(guān)鍵因素 明確子項(xiàng)目 子項(xiàng)目的目標(biāo) \計(jì)劃確定 子項(xiàng)目推進(jìn) 數(shù)據(jù)分析不良原因確定 對(duì)策制定與落實(shí) 過程能力分析 顯著性分析 標(biāo)準(zhǔn)化 項(xiàng)目成效評(píng)估，目標(biāo)達(dá)成情況 項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目呈現(xiàn) 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目開始和結(jié)束時(shí)間 2022年 4月 10日 2022年 7月 15日 27 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) ? 責(zé)任矩陣 ? 里程碑計(jì)劃 ? 項(xiàng)目柔性 ? 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 (詳見 Appendix 01項(xiàng)目計(jì)劃書 ) 項(xiàng)目總體計(jì)劃 28 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 項(xiàng)目預(yù)計(jì)收益 ?投入費(fèi)用 ： A、差旅費(fèi) 800元 /次 *20次 =16000元 B、電話費(fèi)： 計(jì) 2500元 C、會(huì)議費(fèi)： 200元 /次 *5次 =1000元 D、招待費(fèi)： 5000元 ?投入合計(jì) ： 差旅費(fèi) +電話費(fèi) +會(huì)議費(fèi) +招待費(fèi) =24500元 年產(chǎn)量預(yù)測(cè)為 202200臺(tái) ,交貨周期達(dá)到 60小時(shí)以后,按照入庫(kù)的時(shí)間當(dāng)天即可送到 HQ收貨 ,根據(jù)去年歷史數(shù)據(jù)每臺(tái)可節(jié)省費(fèi)用費(fèi)用 (HQ的訂單都比較小 ,每個(gè)訂單都是專車發(fā)貨 ) ?項(xiàng)目 預(yù)計(jì)純收益 （年收益） ? =202200臺(tái) * /臺(tái) 24500元 ? =710000元 24500元 =685500 元 29 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) The Sixstep Problemsolving Problem STEP 1 確定和定義問題 STEP 2 分析問題并找出根本原因 STEP 3 尋求多種解決方案 STEP 4 尋求最優(yōu)方案并制定行動(dòng)計(jì)劃 STEP 5 方案實(shí)施 STEP 6 評(píng)估結(jié)果并長(zhǎng)期保持 主要內(nèi)容 1. 原始數(shù)據(jù)整理分析； 2. 明確影響主要因素； 3. 明確根本原因； 工具與方法 Histograms Pareto chart Brainstorming, Cause Screening Flowcharts, Source of Variance Action Planning Worksheet Responsibility Matrix ,FMEA Fish bone diagram ,Team Work 30 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 數(shù)據(jù)收集 原始數(shù)據(jù)收集方法 ：根據(jù) MRPII查詢 2022年 14月生產(chǎn)的 HQ 機(jī)型的各工序時(shí)間記錄，結(jié)合維修數(shù)據(jù)系統(tǒng)、 OQC檢驗(yàn)記錄、 母盤提供記錄等，反查滯后批次的滯后原因，并進(jìn)行分類。 37 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) 序號(hào) 原因 發(fā)生的可能性 解決的簡(jiǎn)易性 易驗(yàn)證性 綜合1 材料硬盤為準(zhǔn)備好 S V V S V V2 傳盤機(jī)傳輸速度慢 V V V VVV3 人員安排不合理 S V V SVV4 員工操作不熟練 V V S VVS5 硬盤來(lái)料質(zhì)量問題 S N N S N N6 拷貝機(jī)故障 S N S S N S7 排產(chǎn)安排不合理 N V V N V VV=Very likely V=Very easy to fixS=Somewhat likely S= Somewhat easy to fixN=Not likely N=Not easy to fix備注批量傳盤分析 Brainstorming amp。 ? 物控處根據(jù) 《 HQ信息傳遞表 》 轉(zhuǎn) 化成生產(chǎn)計(jì)劃（批次、物料等）。 ?以下為示例： 分析 3—標(biāo)簽操作滯后原因 專用標(biāo)簽生成流程 擬制 《 信息傳遞表 》 轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)計(jì)劃 8ITEM首件打印 8ITEM標(biāo)簽批量打印 PQC檢驗(yàn) OQC檢驗(yàn) 各組標(biāo)簽粘貼作業(yè) 入 庫(kù) 開始 結(jié)束 N N 標(biāo)簽分發(fā)至各組 39 訂單交貨周期改善項(xiàng)目匯報(bào) Man Machine Material Measurement Environment Method 專用標(biāo)簽 滯后 物控專員的批次信息轉(zhuǎn)換滯后 動(dòng)作不規(guī)范 責(zé)任心不強(qiáng) 各組人員不能同時(shí)加貼標(biāo)簽 物控專員的信息未傳遞到位 銷售商務(wù)訂單信息處理錯(cuò)誤 打贏機(jī)故障 流水作業(yè)時(shí) ， 主機(jī)向前滑動(dòng)相碰 來(lái)料不良 ， 未及時(shí)隔離 打印過程中信息傳遞表更新 打印時(shí)間相距較大 主機(jī)顯示器及附件的 加貼時(shí)間不統(tǒng)一 位置