流程管理ppt課件-展示頁(yè)
2025-01-19 03:08本頁(yè)面
【正文】 這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎 ？第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。從兩個(gè)最常見(jiàn)的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€(gè)人都有顧客， 只是名稱(chēng)或許不同而已，但他們都是顧客； 歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；q柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來(lái)的 38周降低到 19周；q 其他的成功案例q 福特的新原則：當(dāng)收到 貨物 時(shí)，我們付款。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門(mén)。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門(mén)雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)， 當(dāng)且僅當(dāng) “訂單 ”， “驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 流程管理流程管理南京大學(xué)管理工程研究院龐湛}Mobile:13852281675Office: 3597505Ford傳統(tǒng)流程： 采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén) 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén) (驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。而往往，該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。 怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？Ford新流程 采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù) 。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 “無(wú)發(fā)票 ”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼 。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè) “物料獲取流程 ”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。 福特的舊原則：當(dāng)收到 發(fā)票 時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍；q一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)；q一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過(guò) 300萬(wàn)美元。訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們 為他做些什么。 他會(huì)說(shuō) 我馬上要 。 4C(勞 朋特 ) Customer（ 顧客） Cost（ 成本） Convenience（ 便利） Communication（ 溝通）還有什么？q Time (時(shí)間 )q Quanlity（ 質(zhì)量）q Cost（ 成本）q Service（ 服務(wù)）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT除以 ET， 即有 價(jià)值時(shí)間 除以 流逝的時(shí)間 。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。也就是有超過(guò)95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。 為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。 —— 信息的不對(duì)稱(chēng)什么是一個(gè)流程呢？ 定義： 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價(jià)值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動(dòng)進(jìn)程 （跨越部門(mén)的業(yè)務(wù)行程 ）。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。 企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng) :包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求
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