流程管理ppt課件(存儲(chǔ)版)
【正文】 ，就是抓短的一 塊 木板 。 面 對(duì)變 革要有一 顆 平常心，要有承受 變 革的心理素 質(zhì) 。在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系? 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)167。了解企業(yè)216。確定訪談的方式主要方法： 構(gòu)建問(wèn)題，并解決問(wèn)題陳述議題 分解議題（問(wèn)題樹(shù)） 消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為 單位循環(huán)Step 1 陳述議題清晰地闡述要解決的問(wèn)題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)?一個(gè)主要問(wèn)題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說(shuō)明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無(wú)可爭(zhēng)議的主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：?我們是否要更加努力的工作來(lái)提高效率？?我們是否可以通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來(lái)提高效率？Step 2 分解議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1議題 /假設(shè) 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹(shù) 為何使用邏輯樹(shù)1. 將問(wèn)題分成幾個(gè)部分使：?問(wèn)題可被細(xì)分為可被解決的小問(wèn)題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問(wèn)題的責(zé)任分配到每個(gè)人2. 保證解決問(wèn)題的完整性?解決小問(wèn)題即可解決整個(gè)大問(wèn)題?所有小問(wèn)題相互不重復(fù)并又包括解決大問(wèn)題的方方面面（沒(méi)有重復(fù)，沒(méi)有遺漏）3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問(wèn)題的框架4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論。調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶需求進(jìn)行調(diào)研? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法： 訪談216。 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。 以客戶為中心的目標(biāo)原則167。建立以客戶為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來(lái)良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)? 為什么要建設(shè)IT？ 道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。 S(服務(wù) )缺點(diǎn)：關(guān)注的中心 “老板 “而不是 ”客戶 ” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向 “流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門。BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、 競(jìng)爭(zhēng)（ Competition） 和變化（ Change） ,簡(jiǎn)稱為 “3C”。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；q單點(diǎn)接觸顧客；q把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；qManager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？ 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo) 準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無(wú)有分配技師服務(wù)買單送客出門流程管理的思想原則 qISO9000： 一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動(dòng)進(jìn)程。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。 第二點(diǎn)，顧客要求要 正確（ right） 。歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；q 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 “無(wú)發(fā)票 ”制
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