【正文】 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與167。優(yōu)化下一步驟目的 關(guān)鍵問(wèn)題216。 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則167。這些指標(biāo)大大超過(guò) “百?gòu)?qiáng) ”中營(yíng)業(yè)收入排老大的中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) ——465億元的營(yíng)業(yè)收入，利潤(rùn) ，利潤(rùn)率 % ；排第二的海爾集團(tuán)， ，利潤(rùn)率為 % ，研發(fā)投入占收入比為 % ；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤(rùn)率 % ，研發(fā)投入占收入比 % 。 為什么要實(shí)施 BPR?企業(yè) 面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在?滿足并超過(guò)客戶需求?超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品 /服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品 /服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 我一個(gè)人就 “搞定 ”了 !流程管理的思想原則 q 信息系統(tǒng) :通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。也就是有超過(guò)95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 “無(wú)發(fā)票 ”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。ISO9000： 一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動(dòng)進(jìn)程。Manager） —— 從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。單點(diǎn)接觸顧客；q規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（ Customer）、 競(jìng)爭(zhēng)（ Competition） 和變化（ Change） ,簡(jiǎn)稱為 “3C”。第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。 為什么要建設(shè)IT？ 道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。 以客戶為中心的目標(biāo)原則167。調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶需求進(jìn)行調(diào)研? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷? 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績(jī)理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法： 訪談216。了解企業(yè)216。 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。 面 對(duì)變 革要有一 顆 平常心，要有承受 變 革的心理素 質(zhì) 。讀讀 《 化為的冬天 》 ！華為是一家 1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè) ， 2022年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 29億元，利潤(rùn)率為 % ，研發(fā)投入率為 % 。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “重組 ”。躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。斯密在 《 國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析 》 （即 《 國(guó)富論 》 ）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。成效：削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5 天。MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。 管理活動(dòng) :包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。通常，它小于 ?？逻_(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來(lái)的 38周降低到 19周；q 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？Ford新流程 采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù) 。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。 企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各