《流程管理》ppt課件-預(yù)覽頁
【正文】 往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。 怎樣解決這個問題？Ford新流程 采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫 。 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確。 福特的舊原則：當收到 發(fā)票 時，我們付款。一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績；q訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們 為他做些什么。 那么，在一個典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？提示：它不是 1。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。 企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項作業(yè)活動 :包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 組織結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)出為中心 而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實際工作環(huán)節(jié)中如：惠普公司重建采購流程，建立標準采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。流程多樣化；如航空旅客登機流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟倉的登機流程。信息單點錄入，避免重復(fù)錄入； BPR是怎樣提出的？自從亞當 幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產(chǎn)品或回復(fù)一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務(wù)。 職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求“ 是流程決定組織，而不是 組織決定流程 ”強健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價值鏈（ Porter）庫存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù)采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：什么 是 BPR?BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進。四個方面的改善。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段什么樣的企業(yè)需要實施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。也許是這樣才存活了十年。 要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了 IT。 “ 華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平?確定與流程運行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標體系，首先在分公司設(shè)計推行，并以此完善分公司激勵機制?如何實施 BPR? BPR的核心 —— 客戶滿意度 客戶滿意度運用先進的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導(dǎo)向的管理方式BPR的原則216。 強調(diào)把整個供應(yīng)鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則216。 借助最新 IT成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎(chǔ)上的集成管理216。 強調(diào)使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用167。找出前進中的障礙216。選擇正確的問題類型216
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