【正文】 Who)多少錢 (How建立信任216。解決被訪談者關心的問題216。 使用績效度量和整體最優(yōu)原則167。在試點范圍內使流程操作人員掌握項目成果所需的知識與技能?較高且穩(wěn)定的投資回報率與合理的財務結構?高素質的管理隊伍與高效率的內部管理與決策BPR的目標改進程度時間新流程 開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。通過關鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務水平總體目標?　 　 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。讀讀 《 化為的冬天 》 ！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這里所謂 “困境 ”，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。最大化不等于全部；最小化不等于放棄；Q(質量 ) 這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)。BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。流程管理與 ISO9000體系沖突么？ qq結果：發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門， 19位員工，最快 24小時完成申請過程，而正常需要 5到 25天。 另外有一個大的電子公司，其產品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費掉的時間。顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（ 產品）、 Price（ 價格）、 Place（ 地點，即分銷，或曰渠道） Promotion（ 促銷）6P (Kotler) Power（ 權力） Public Relations (公共關系 )。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 你知道顧客將會哪些要求嗎 ？第一點，顧客要求 要快（ fast） 。 Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當時福特北美預付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績；q訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們 為他做些什么。 也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的作業(yè)流程流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構） 輸出的結果，顧客，價值 如航空旅客登機流程，商務倉和經(jīng)濟倉的登機流程。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工 拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、 開發(fā)一個產品或回復一個顧客的詢問，我們 都會將它分解成一系列簡單的任務。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段什么樣的企業(yè)需要實施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。也許是這樣才存活了十年。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了 IT。提高企業(yè)的整體服務和管理水平?如何實施 BPR? BPR的核心 —— 客戶滿意度 客戶滿意度運用先進的管理理論和技術壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導向的管理方式BPR的原則216。 借助最新 IT成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎上的集成管理216。選擇正確的問題類型216