【正文】 ，商品組合分析與優(yōu)化工具，貨架管理 /商店布局管理工具，定價與促銷計劃與分析工具，新品引進評估工具，利潤 /成本核算工具，品類績效衡量工具； ③ 供應(yīng)鏈管理：自動建議訂單系統(tǒng)，供應(yīng)商管理庫存 /聯(lián)合管理庫存系統(tǒng) VMI/CMI，倉庫 /運輸掃描技術(shù)，電子數(shù)據(jù)交換 EDI， B2B 電子商務(wù)等。高度重視供應(yīng)商在品類管理中的重要作用，為門店提供最新的消費知識，進一步了解品類在門店的銷售信息，共同實施品類管理，例如：一起制訂促銷計劃、高效實施，共同開發(fā)新產(chǎn)品。根據(jù)經(jīng)營目標和管理目的的不同，連鎖藥店可從多個角度對商品進行分類，但應(yīng)以其中一種作為主分類法。零售連鎖藥店一般將商品按功能劃分為七大類。商品部負責品種、品規(guī)、高中低三種價格帶的商品研究，確定總部和門店的商品結(jié)構(gòu)；采購部負責采購具體品種；門店部負責門店現(xiàn)場的商品陳列、 POP 宣傳，店員 專業(yè)知識培訓。連鎖藥店在實施品類管理操作時，要成立品類管理領(lǐng)導小組，明確一名副總經(jīng)理牽頭負責，領(lǐng)導商品部、采購部、門店部及門店所負責的品類，實現(xiàn)品類的經(jīng)營目標。 秋季來了，夏日藥品何去何從 連鎖藥店品類管理的作業(yè)流程 品類管理的主要目的是為顧客創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)購物環(huán)境、提供更多樣化的商品選擇，并能夠在有效管理下增加銷售 業(yè)績、維持零缺貨，創(chuàng)造生產(chǎn)商、連鎖藥店與消費者三贏的局面。所謂延長米，是指擺放貨物的貨架長度的 總和。 其次，藥店實施品類管理時，協(xié)同作戰(zhàn)應(yīng)具備如下特點：必勝的信念；清晰可達的目標；不達目標誓不罷休的動力；互相配合的團隊要求；相互支持的工作準則；等等。因此，要充分理解個體和整個系統(tǒng)之間的差異。 怎樣才能取得協(xié)同效應(yīng) 藥店實施品類管理，應(yīng)避免出現(xiàn)盲人摸象的現(xiàn)象?？梢哉f，在非高峰時段，包括促銷人員在內(nèi)的門店一線人員無所事事，已成為藥店的一大景觀。 人員的浪費 業(yè)內(nèi)人士都知道，門店一線人員最忙的上班時間不過 4 小時 /天。這不是從事零售工作的人應(yīng)有的職業(yè)習慣。 藥店空間的浪費 盡管經(jīng)過了多年的市場洗禮，但仍然可以發(fā)現(xiàn)一些藥店的經(jīng)營空間存在極大的浪費現(xiàn)象。如每個延長米上是放置 2個藥品還是 5 個 藥品、放置品牌藥品還是高毛利藥品。如果兩者的銷售額接近的話，面積大的藥店房租成本比較高，在延長米的效益指標上就會落后于小藥店。這個概念的推出對于未來藥店的選址和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的規(guī)劃將有很大的影響。 6 層貨架的延長米就是 6 米。所謂延 長米，是指擺放貨物的貨架長度的總和。但在現(xiàn)在，單純考量這一指標已經(jīng)不夠了。這種浪費被稱之為 “過多的自有品牌采購造成的浪費 ”。 另外一種現(xiàn)象也是激烈競爭所造成的：企業(yè)在虧損狀態(tài)下，會竭盡全力采購高毛利品種，過多的自有品牌（含代理品種等高毛利品種）反而讓一部分高端顧客流失了。這種經(jīng)營理念導致了過多的庫存，因而也就造成了浪費。 可以消除的浪費有哪些 商品的浪費 藥店為了不流失顧客，往往不惜大量囤積商品。 時間上的阻力 由于實施品類管理需要一職多責，對具體實施者來說難免就完成任務(wù)所需要的時間產(chǎn)生緊張感。推進品類管理的實施，就要調(diào)整人員的職責和薪資體系，有些部門或人員因此減少了所得，就會出現(xiàn)阻力。二是性格上的摩擦力，實施品類管理需要一個團隊，其中組員之間在性格上的差異也需要時間來相互磨合認可。因此，目前這種大刀闊斧式導入品類管理的方式是錯誤的，也是不適合中國國情的。專家費用，軟、硬件改造費用等等，半年的成本要達幾十萬元，甚至上百萬元。這種沒有提前預(yù)見的成本上的阻力，是大部分企業(yè)導入品類管理失敗的主要原因。要實行真正的品類管理，老板也好，員工也好 ， “摩擦和浪費 ”必須盡快消除，要學會在品類管理中減少過多的商品庫存等浪費，并用心建立一個 “消除浪費 ”的工作習慣。作為成年人，要改變習慣更是一大挑戰(zhàn)。 與解除摩擦力和阻力同樣重要的另一件 “小事 ”，是要建立 “消除浪費的工作習慣 ”（注：浪費在日語里稱為 “muda”）。正是因為這些摩擦力和阻力，讓不少藥店還沒有到達成功的彼岸，就倒在了路上。由于零售本身包含了許多細節(jié)，所以，隨著小偏差的累積到一定程度時，就有可能導致嚴重問題產(chǎn)生。 ”(注：摘自克勞塞維茨編寫的《戰(zhàn)爭論》 )。在這里不妨延伸一下，叫 “零售無小事 ”。即藥店導入品類管理時首先要解決 “來自于心的阻力和摩擦力 ”、 “管理者和員工要樹立消除浪費的恒心 ”以及 “員工與老板 ?心連心 ?才能獲得的協(xié)同效應(yīng) ”。也許在一兩個功能主治類別藥品中導入了品類管理，但由于對整改體系把握不準，在實施品類管理的過程中誤入了歧途。據(jù)保守估計，這一類企業(yè)不到三成。比如成立了品類管理領(lǐng)導小組和工作小組。二是一些區(qū)域性的領(lǐng)頭藥店，在廠商的幫助下，選擇了一兩個功能主治類別，嘗試應(yīng)用品類管理的理念。 中國論文聯(lián)盟 藥店品類管理從 “ 心 ” 做起 近年來，國內(nèi)連鎖藥店導入品類管理模式的做法可謂如火如荼。品類管理過程中的這三個核心問題都是建立在市場調(diào)查和數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的 ,同時也離不開供應(yīng)商的合作。 四、小結(jié) 總而言之 ,品類定義、品類角色和品類策略是零售藥店品類管理過程中的三個核心問題 ,零售藥店要實現(xiàn)有效的品 類管理 ,必須拋棄以產(chǎn)品為核心的品類定義方法 ,真正從消費者角度出發(fā) ,在研究消費者的需求和消費行為的基礎(chǔ)上進行科學合理的品類定義 ,實現(xiàn)品類管理的真正意義。例如 ,為了建立商店特有的形象 ,可以引進新奇、新鮮而特別的產(chǎn)品。商品的組合和陳列方式除了要適應(yīng)消費者的需求 ,還要引導消費者需求 ,主動利用不同的組合和陳列方式來影響消費者的購 買偏好 ,以達到刺激消費的目的。 (3)增加購買量策略 通過增加一次購買量 ,如刺激額外消費、沖動性購買等 ,來提高一次購買的毛利水平。高毛利主推產(chǎn)品的銷售占比不能過高 ,要建立以顧客為中心的藥店經(jīng)營理念 ,對門店的客流量、客單價和購買數(shù)量、顧客的年齡和性別等進行客戶數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析 ,平衡好高毛利與客流量之間的選擇。 (2)提高利潤策略 以增加或維持利潤水平的品類策略 ,主要將重點放在高利潤的品類和高利潤的單品上 ,主要以非價格折扣的方式對具有平均毛利率水平和高周轉(zhuǎn)率的商品進行促銷。藥品的可及性、適應(yīng)顧客需求、顧客購藥的便利度、藥品的方式和貨架空間安排等都是實施該策略需要考慮的因素。因此要對忠誠度和滲透率的商品加大宣傳和促銷力度 ,在維持毛利水平的基 礎(chǔ)上加大銷售量。 本文由中國論文聯(lián)盟 收集整理。,必須從供應(yīng)鏈的角度進行整體的規(guī)劃設(shè)計 ,零售藥店在利用差異化策略和集中資源策略增加利潤的 同時 ,更要進一步通過優(yōu)化采購 網(wǎng)絡(luò) 選擇合適的品類和單品、優(yōu)化供應(yīng)鏈降低物流成本、優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)降低品類管理成本等方面獲取更多的合理利潤。例如 ,對于淘汰或者準淘汰品種 ,在認真進行消費者需求和消費行為分析的基礎(chǔ)上 ,一旦確定就應(yīng)趕下貨架、無情淘汰 ,以清空庫存。 (1)增加客流量策略 該品類策略的特征是高市場占有率、銷售率和購買率 ,其目標是增加零售藥店的客流量。增加零售藥店客流量的核心思想是提升顧客購藥的滿意度。此外 ,產(chǎn)品店容店貌、銷售人員的形象和促銷方式等也是重要的影響因素。主推高毛利產(chǎn)品或自由品牌產(chǎn)品是目前零售藥店增加利潤的主要手段 ,該策略是藥店經(jīng)營的正確之道 ,但必須要秉著 科學 合理的原則。在使顧客滿意度不減或提升的基礎(chǔ)上 ,實現(xiàn)藥店利潤水平的提升。將促銷的重點放在高購買率的商品上。 (4)增強零售藥店形象策略 在平均或略高利潤水平上提高商品的多樣性 ,可以維持或增加銷量 ,在利潤水平不變的情況下增強零售藥店形象。零售藥店要通過與 工業(yè) 的合作來突出自身的形象而不是宣傳品牌廠商的形象 ,在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上選擇合適的差異化品類和品牌是品類管理的前提條件。實施品類管理的藥店需要一個均衡的品類組合 ,針對不同的品類角色和品類產(chǎn)品角色實施不同的品類策略。品類管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng) ,但只要每一個環(huán)節(jié)都建立在消費者研究和科學的數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上 ,品類管理的 發(fā)展 和成熟肯定可以幫助零售藥店向更健康的方向發(fā)展。但效果如何呢？從筆者接觸到的上百家藥店的現(xiàn)狀看，可以總結(jié)為三種類型：一是員工參加了不少培訓，老師和研究人員也告訴大家很多非常時髦的理念，但藥店全面導入品類管理的還是為數(shù)不多，停留在“說 ”而非 “做 ”的企業(yè)占絕大多數(shù)。自上而下地推動企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。但門店一線人員通過實施品 類管理得到的實惠卻寥寥無幾。三是有不到三成的企業(yè)不知道從哪里做起。 到底有沒有一個路線圖可以清晰地告訴大家 “如何做才能事半功倍呢 ”？筆者認為，藥店實施品類管理要從 “心 ”做起。 兩件 “小事 ”的困惑 大家都 知道 “零售就是細節(jié) ”的道理。 “如果從事零售連鎖行業(yè)的人沒有這個意識，那么許多無關(guān)緊要的 ?小事 ?——那些永遠都無法真正預(yù)見的事件組合在一起，就會降低總體的績效水平，以致于人們總是達不到預(yù)期目標。在整改門店的過程中，那些不易被察覺的小事情，其實就是門店整改過程中出現(xiàn)偏差的累積。 為什么會出現(xiàn)那些 “小事 ”呢？因為老板與員工作為自然人，之 間存在與生俱來的弱點——摩