麥當(dāng)勞公司的薪酬調(diào)整方案設(shè)計-展示頁
2025-03-12 08:28本頁面
【正文】 分代表不滿意， 1分代表滿意， 2 分代表出色。 A方案 ：分店經(jīng)理的初始基本工資仍然由剛才介紹過的等級系統(tǒng)所決定。而且，又開始有人抱怨這個方案中不適當(dāng)?shù)囊恍┲饔^判斷和對銷售模式的過分 依賴。假如銷售額 受到分店經(jīng)理自身控制之外的經(jīng)營因素的極大影響，那么地區(qū)的主管可以給予他相當(dāng)于他基本工資 5%的半年度獎金。 A 級分店的經(jīng)理可以獲得他基本工資 10%的獎金， B級分店經(jīng)理可以獲得他基本工資 5%的獎金， C級分店的經(jīng)理就沒有額外的獎金了。 每月管理層會對每個分店的 QSC 進(jìn)行評級，這種方法現(xiàn)在還在被使用 (參見附錄的管理視察報告 )。 地區(qū)主管和分店經(jīng)理將根據(jù)當(dāng)前的批發(fā)物價、產(chǎn)品搭配和其他與該 分店有關(guān)的經(jīng)營因素來決定食物和文件成本的目標(biāo)。經(jīng)理如果達(dá)到了“最優(yōu)的勞動人員花費”，就可以得到相當(dāng)于他基本工資 5%的獎金。 1972 年，在第三等級的一個實習(xí)經(jīng)理的基本工資為 6 800 美元，而一個一直表現(xiàn)出色的第一等級的經(jīng)理的基本工資為 1 5000 美元。第三等級適用于那些受工業(yè)影響比較小的地區(qū)。第一等級是最高的，它主要適用于大都市地區(qū)。 1．固定工資。這個季度獎金取決于他到達(dá)一些預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的程度。麥當(dāng)勞公司一方面想平息經(jīng)理們的不滿，另一方面又想?yún)f(xié)調(diào)管理激勵問題和公司目標(biāo)的矛盾。 1971 年，這個方案也 被廢除了。由于對快餐店的利潤的貢獻(xiàn)很大程度上是來自銷售額的增長而不是成本的控制，出色的管理和成本控制往往得不到相應(yīng)的獎勵?！皩麧櫟呢暙I(xiàn)”被定義為分店經(jīng)理通常能通過管理的判斷管理者的一系列的可控制的成本的項目被制訂出來，看起來它們是合情合理而又充分的。公司把分店經(jīng)理和他們的第一 助理經(jīng)理的基本工資和他們達(dá)到 QSC 標(biāo)準(zhǔn)的能力掛鉤。在 1967 年，這個非正式的方案被廢止了。 在接下去的 3年里，公司實際上沒有正式的激勵報酬系統(tǒng)，獎金完全按照主觀的評價發(fā)放。另外這個方案中同樣對公司有害的是它忽視了那些致力于節(jié)省成本的經(jīng)理的努力。經(jīng)理們常常 抱怨銷售額變動頻繁，而且往往未在他們的控制之中。但是，就像我們剛才已經(jīng)提到的那樣，沒有一個系統(tǒng)能讓一線和高級管理層完全滿意。通常公司的培訓(xùn)人員在操作手冊和店內(nèi)的可視設(shè)施的幫助下，幾個小時就能教會新員工這些工作。 1973 年，大約有 1 200 人從漢堡包大學(xué)畢業(yè)。漢堡包大學(xué)擁有價值 200 萬美元的設(shè)備。相應(yīng)地，麥當(dāng)勞為它的各級經(jīng)營部門提供了一個全年滾動的培訓(xùn)計劃，其中包括世界上惟一的設(shè)在美國伊利諾伊州埃爾克它被公司的創(chuàng)始者，公司主席雷 1971 年，一個公司自己擁有的快餐店的平均銷售額是 54 萬美元，公司估計到 1972 年這個數(shù)字將達(dá)到 60 萬美元。在 1972 年公司對其報酬系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計時，麥當(dāng)勞公司和它的附屬機構(gòu)的北美和其他地區(qū)經(jīng)營、特許以及服務(wù)的快餐店一共有 2127 家，其中： 25%的快餐店是由公司自己擁有并經(jīng)營的 (這個比例今天已經(jīng)增加到 30%)。我們已經(jīng)嘗試了許多不同的報酬系統(tǒng)，但沒有一個被證明是完全成功的。 二、 [薪酬調(diào)整舉例 ]： “我們把一線的管理人員當(dāng)作我們公司所擁有的分店的管理者”一位麥當(dāng)勞公司的高級行政人員說，“他們?yōu)槲覀冏隽嗽S多工作，所以我們必須為此設(shè)計出一個報酬系統(tǒng)。麥當(dāng)勞公司的 薪酬調(diào)整方案設(shè)計 一、 [薪酬調(diào)整目的 ]： 通過對麥當(dāng)勞公司不同薪酬方案設(shè)計的探討，提出了不同方案條件下的薪酬規(guī)劃措施。通過學(xué)習(xí)、討論要求學(xué)生掌握薪酬設(shè)計的各項指標(biāo)體系、員工關(guān)心的“固定工資 +獎金”或“固定工資 +獎金 +提成”等不同薪酬管理模式下，對企業(yè)挖掘潛力、凝聚力量、整合資源所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。它一方面可以使 他們所付出的辛勤工作得到應(yīng)有的回報，另一方面激勵他們繼續(xù)努力，從而使麥當(dāng)勞成為一個家喻戶曉的品牌。” 公司的這種關(guān)心并不只是理論上的。公司預(yù)計，到 1977 年為止，整個麥當(dāng)勞系統(tǒng)將擁有 4000 家分店，而其中公司自己擁有的快餐店將達(dá)到1000家。 在麥當(dāng)勞的經(jīng)營中一個深入人心的準(zhǔn)則：質(zhì)量、服務(wù)、干凈?？肆_克稱為 QSC(后來又增加一項價值，變成了 QSCV)。格蜀芙的漢堡包大學(xué)。在這里，特許快餐店店主和公司自有快餐店管理人員要參加有關(guān)公司經(jīng)營政 策的高強度的課程，當(dāng)然同時還有一些比較輕松的課程。 在管理層之下，大部分工作都比較簡單。 從 1963～ 1972 年，為了使自有快餐店的管理人員獲得更出色的業(yè)績，公司嘗試了幾個不同的報酬系統(tǒng)。 在 1963 年，快餐店經(jīng)理的獎金僅僅是由該店相對于上一年銷售額的增長額所決定的。因此他們都爭搶那些具有良好的銷售增長前景的快餐店的職位。 1963 年，這個方案被取消了。許多經(jīng)理感覺到他們的地區(qū)經(jīng)理沒有充分認(rèn)識到他們的成績，他們的努力沒有得到應(yīng)有回報。 接下來，麥當(dāng)勞第一次開始試圖提供一個全面和公平的報酬系統(tǒng)。每季度的獎金則由他們對利潤的貢獻(xiàn)決定。 但這個方案仍然不受一線管理人員的歡迎，因為它主要還是獎勵高銷售額。這就導(dǎo)致了獎金上的巨大差異，獎金的中數(shù)是 2021 美元，而跨度從 700～ 8000 美元。 1972 年，一個針對一線管理人員的一系列報酬方案被制訂出來。一個分店經(jīng)理每年的收入包括基本工資和季度獎金。它們包括勞工成本、食品和文件成本、 ASC 和銷售目標(biāo)。在調(diào)查了擁有麥當(dāng)勞分店的每一個市場后，公司根據(jù)勞動生產(chǎn)率和其他經(jīng)濟指標(biāo)建立了三個工資浮動等級。第二等級適用一些較小一點的地區(qū)，在那里工業(yè) 和農(nóng)業(yè)對勞動力市場的影響差不多是相等的。另外，每年在一個等級內(nèi)雇員的工資也會增加，如果他們的工作被認(rèn)為是出色或令人滿意的。 2．獎金。這個“最優(yōu)的勞動人員花費是根據(jù)每季度計劃銷售額和每月所需
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