【正文】 魚和熊掌不可兼得 ” 而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。 將各地分散的資源視為一體。在舊流程中 ，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告交至應(yīng)付款部門。而今伴隨著 IT 的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。 過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢(shì)的條件下，自己作出采購計(jì)劃。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過所購產(chǎn)品的成本。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。 3 流程再造的原則 企業(yè)流程再造的原則為： 大量管理資料下載 5 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。人們希望運(yùn)用這一 “ 新的工業(yè)工程理論 \來加速企業(yè)自身的發(fā)展 ,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。T 等紛紛推行 BPR,試圖利 用它發(fā)展壯大自己 .實(shí)踐證明 ,這些大企業(yè)實(shí)施 BPR 以后 ,取得了巨大成功 ,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略 ,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。流程跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界， 流程再造不僅對(duì)流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。 徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī) 陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 大量管理資料下載 4 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？ ” 、 “ 為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？ ” 等等。 1993 年，哈默和錢皮發(fā)表《企業(yè)再造》，根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義， “ 業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（ Dramatic）改善 ” ，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以 “ 顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化 ” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 “ 再造 ” 就是 “ 使流程最優(yōu) ” 。 流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院螅山M織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立 全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的核心，整個(gè)業(yè)務(wù)流程就是圍繞這三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的。 2 解決思路 流程再造 流程就是做事情的順序。 大量管理資料下載 3 公司可以利用自己的 內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺(tái)、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。 五是資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。 過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識(shí)，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡(jiǎn)，難在所謂的 “ 管理層 ” 。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對(duì)外。多雇一個(gè)人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級(jí)數(shù)增加的。部下再為自己招聘部下。官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請(qǐng)示匯報(bào)的手下 越多越有成就感。帕金森關(guān)于 “ 機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作 ” 的論斷真是精辟之極。 為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報(bào)廢，結(jié)構(gòu)不合理等問題時(shí)， CAD/CAM 技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。例如，許多技術(shù)上具有可行性但在以下方面存在缺陷：沒有充分考慮導(dǎo)入新系統(tǒng)對(duì)人們?cè)泄ぷ髂Ｊ降臎_突，缺乏用戶培訓(xùn)體系，用戶需求定義不準(zhǔn)確。同時(shí)，細(xì)微的設(shè)計(jì)差異有時(shí)能夠大大減少操作步驟、簡(jiǎn)化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進(jìn)總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。 同樣，設(shè)計(jì)部門和制造部門缺乏溝通經(jīng)常導(dǎo)致許多新設(shè)計(jì)無法被順利生產(chǎn)出來。軍工部門在完成國防定單的時(shí)候，總是傾向于追加預(yù)算。例如，設(shè)計(jì)和營銷部門之間的距離會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)不合適，不能滿足顧客的實(shí)際需要；或者 “ 過分工程化 ” ， 大量管理資料下載 2 即運(yùn)用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實(shí)際需要。 “ 顧客就是上帝 ”只 是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 各個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如 “ 鐵路警察 ” ，各管一段。例如美國一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序，結(jié)果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效?？茖咏M織理論的控制主張和等級(jí)結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。 一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動(dòng)，要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高。 斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理 ,形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強(qiáng)了部門管理。 福特 (Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn) ,形成了汽車流水作業(yè)線 ,使生產(chǎn)效率倍增 。在當(dāng)時(shí) ,由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。 史密斯 (Smith)的 “ 勞動(dòng)分工原理 ” 和 19 世紀(jì)弗雷德里克 但給出之后雙方往往就不再溝通，等計(jì)劃到期一查，往往發(fā)現(xiàn)這里沒有完成，那里沒有完成。 大量管理資料下載 1 流程再造 1 企業(yè)目前工作流程存在的問題 傳統(tǒng)現(xiàn)行的管理往往是事后的、靜態(tài)的，各個(gè)部門之間缺乏及時(shí)的交流和溝通。上下級(jí)之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出相應(yīng)的計(jì)劃。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于 18 世紀(jì)亞當(dāng) 泰勒的 “ 制度化管理理論 ”, 即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割 ,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序 ,這樣工人只 需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作 ,熟練程度大大提高 ,同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營過程實(shí)施嚴(yán)格控制。這兩種理論在 20 世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展 ,亨利 阿爾弗雷德 進(jìn)入 80 年代 ,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端 ,企業(yè)家 和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個(gè)問題 : 一是分工過細(xì)。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。隨著管理層次的增多 ，指揮路線的延長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會(huì)急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 二是無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本的居高不下。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。他們強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計(jì)能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。許多案例表明，細(xì)微的設(shè)計(jì)改進(jìn)（如螺絲孔的重新定位）將極大簡(jiǎn)化裝配過程。 類似的，許多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶及其他影響創(chuàng)新人員的參與而導(dǎo)致的。 再看一個(gè)例子，模具廠 CAD/CAM 技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完畢以后，設(shè)計(jì)圖紙即發(fā)放到車間以指導(dǎo)生產(chǎn)。 三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá) 20%，管理費(fèi)用居高不下。官僚還會(huì)制造官僚。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。人越來越多。而我們則認(rèn)為 “ 人多好辦事 ” 、 “ 虱子多了不癢 ” 。蔣介石說 “ 攘外必先安內(nèi) ” ，對(duì)于企業(yè)來說還是有道理的。 四是員工技能單一，適應(yīng)性差。 過細(xì)的專業(yè) 分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個(gè)組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會(huì)促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生 “ 見樹不見林 ” 的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的 “ 真空地帶 ” ，從而弱化了整個(gè)組織的功效。 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門的 “ 機(jī)密計(jì)劃 ” 早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)市場(chǎng)的了解也一次次 “ 歸零 ” 重來。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，并及時(shí)作出調(diào)整。企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過程。 流程再造 提出了與以前解決思路（從 企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路： 站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運(yùn)作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡(jiǎn)潔有效，必須揚(yáng)棄枝節(jié)（當(dāng)然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)壓縮到最少，使全體活動(dòng)都面向顧客需要、市場(chǎng)需求的滿足而存在。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對(duì)單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個(gè)流程的片段，沒有人專職對(duì)具體的流程負(fù)責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見慣；在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單位是不同的 流程，不存在剛性的部門，每個(gè)流程都由專門的流程主持人負(fù)責(zé)控制，由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施，流程成為一種可以真實(shí)地觀察、控制和調(diào)整的過程。 在這個(gè)定義中， “ 根本性 ” 、 “ 徹底性 ” 、 “ 戲劇性 ” 和 “ 流程 ” 是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。哈佛商學(xué)院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（ Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。流程要面向顧客 包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。 美國的一些大公司 ,如 IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、 XEROX 和ATamp。據(jù)有關(guān)資料報(bào)道 ,目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR