【正文】 司以前一直不需要合營(yíng)）。然后，開(kāi)始嘗試在整個(gè)公司內(nèi)增加或改裝計(jì)算 機(jī)系統(tǒng)（可以想象，佩羅和他的企業(yè)給通用汽車(chē)公司帶來(lái)了多大的震蕩）。羅斯 這是自艾爾弗雷德增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 得不進(jìn)行改革 ① 。其它資料請(qǐng)看鮑爾（ Paul， 1985 年）、科特和洛奇（ Lodge）等人的研究。 ② .當(dāng)問(wèn)那些接受詢(xún)問(wèn)的公司負(fù)責(zé)人：“今天，你那個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度與五六十年代相比，是一樣，還 是加劇，或減弱呢？”其中有 90％以上的負(fù)責(zé)人馬上答道：“加劇了。這個(gè)定義與怕恩斯（ 年）、詹寧斯（ Jennings， 1960 年）以及在這一須域 內(nèi)對(duì)此項(xiàng)問(wèn)題有較為深入研究的其他一些學(xué)者的看法大體一致。 1981 出版）。這種經(jīng)營(yíng)環(huán)境上的變化引起了該公司所在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇。而在今天，能與這家么司相抗衡的公司有十多家，且它們中 的大多數(shù)是外國(guó)公司 ① 。但與近些年相比，他們的確是生活在那樣的 時(shí)代。以前，五六十 年代管理通用汽車(chē)公司的那些人認(rèn)為當(dāng)時(shí)自己生活在一個(gè)安穩(wěn)而缺少競(jìng)爭(zhēng)的 時(shí)代?？傊?，新的激烈競(jìng)爭(zhēng)正在開(kāi)創(chuàng)一個(gè)個(gè)同以往、特別是 與五六十年代相比更加動(dòng)蕩不安的新時(shí)代。另一方面，它也促使越來(lái)越多的企業(yè)更加關(guān)注消費(fèi)者的需求變化 和新技術(shù)的發(fā)展，然后在此基礎(chǔ)上采取措施以適應(yīng)新形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。 總之，無(wú)論何種原因，這種新的激烈競(jìng)爭(zhēng)使許多公司發(fā)生了改變，甚至 沖擊到整個(gè)產(chǎn)業(yè)界。另外，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)也正在產(chǎn)生類(lèi)似的情況，如精細(xì)加工技術(shù)的出 現(xiàn)和大量運(yùn)用，使得大批公司成為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)入了一度為少數(shù)公 司所壟斷的計(jì)算機(jī)行業(yè)。在一 些行業(yè)中，外國(guó)企業(yè)的強(qiáng)勁對(duì)手占據(jù)了原本為本國(guó)公司所占有的那部分市場(chǎng) 份額，比較突出的例子有家用電器、汽車(chē)以及鋼鐵工業(yè)。但近來(lái)， 由于企業(yè)環(huán)境發(fā)生了兩個(gè)根本性改變，管理工作中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的需求，以及 進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)所面臨的困難，都大大超出了人們的認(rèn)識(shí)。 相信這套“叢書(shū)”的出版，一定會(huì)給我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企 業(yè)制度的建設(shè)帶來(lái)許多有益的啟發(fā)和借鑒。原書(shū)作者約翰 P哈佛 商學(xué)院素以思路新、方法新、觀點(diǎn)新著稱(chēng)。同時(shí)，我 們還 應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟經(jīng)驗(yàn)。我們沒(méi)有現(xiàn)成的路可走，沒(méi)有現(xiàn)成的模式可以照搬。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā) 展、符合國(guó)際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制的最重要一 環(huán)。我國(guó)自實(shí)行改革開(kāi)放以來(lái)，在經(jīng)濟(jì) 建設(shè)方面已取得了舉世矚目的成就。謹(jǐn)此對(duì)他們各位表示衷心的感謝。史 蒂文森、巴特施萊辛格、羅伯特尼尼奇克、梅爾麥考爾、約翰霍倫貝克、杰尹弗羅曼、吉姆艾森施塔特、小杜蘭尼博伊特斯、南 希伯恩哈特、馬文貝 策爾、戴爾阿克斯特爾、拜阿巴伯內(nèi)爾、吉恩本書(shū)的初稿根據(jù)許多人的意見(jiàn)和建議做了重要修改。本書(shū)還力圖確定對(duì)這一日益嚴(yán)重的問(wèn)題可以 采取什么措施，以及應(yīng)該采取什么措施。本書(shū)堅(jiān)持認(rèn)為，沒(méi)有多少公司，也 ① 我在我最近的一本書(shū) —— 《權(quán)力和影響》中，對(duì)這項(xiàng)工作的大部分做了總結(jié)介紹，見(jiàn)科特著作（ 1985 年 出版），第 193－ 198 頁(yè)?！犊偨?jīng)理》（ The General Managers， 1982 年版）是有關(guān)這一問(wèn)題的第一本專(zhuān)著，這本書(shū)對(duì)一群成功的 總經(jīng)理進(jìn)行了詳盡的、高度系統(tǒng)化的研究。對(duì)每一案例都有詳盡的筆記，記錄下每家企業(yè)都 采取了哪些措施，以及這些工作看起來(lái)起到了什么作用。 。考察了在管理上有良好聲望的 15 家公司，了解了 這些公司為培養(yǎng)出色的高層管理隊(duì)伍所實(shí)際采取的措施。所采用的方法在第六章做了更詳盡的介紹。幾乎所有收到調(diào)查表的人都填了表，返還率超過(guò) 90 ％。 查表。從各方面來(lái)說(shuō)，這都不能算是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的一 次“隨機(jī)”抽樣。邀請(qǐng)了 40 家企業(yè)的近 150 名經(jīng)理人員面談。既是有關(guān)各方面工作的結(jié)晶，也是對(duì)為本書(shū)初稿的寫(xiě)作而進(jìn)行的另外 四項(xiàng)專(zhuān)題研究的整理和提高。這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng) 是目前或不久的將來(lái)企業(yè)所需要的，它能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界中使企業(yè)興 旺發(fā)達(dá) —— 本書(shū)第二篇主要討論這一方面的問(wèn)題；（ 3）為管理人員和教育 工 作者處理這一重大問(wèn)題提供一些意見(jiàn) —— 第三篇的內(nèi)容涉及這一方面。我最近的兩本新 書(shū)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的某些方面進(jìn)行了探索。 序 近 20 年來(lái)，我一直在研究各種綜合企業(yè)內(nèi)的經(jīng)理人員和其他各類(lèi)負(fù)責(zé) 人。 為了充分了解上述目的的重要意義：伐們要首先弄明白領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這個(gè)問(wèn) 題最近又舊話(huà)重提的原因所在。希望這些差異 會(huì)有利于實(shí)現(xiàn)本書(shū)的兩個(gè)最主要的目的：（ 1）幫助管理人員和其它企業(yè)負(fù)責(zé) 人在他們的企業(yè)內(nèi)更有效地形成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。 從本質(zhì)上講，本書(shū)（ 1）論述了如何在管理隊(duì)伍中形成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，且它是 （ 2）建立在非常系統(tǒng)化的專(zhuān)題研究基礎(chǔ)之上（參看序言中對(duì)各種專(zhuān)題研究方 法的論述）。第七章和第八章是對(duì)在管理上有良好聲望的 15 家知名公 司的研究 報(bào)告。第二篇從第四章到第六章，列舉了當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題重要性的有關(guān)資料， 并回顧了過(guò)去的情況。 這些觀點(diǎn)加上說(shuō)明這些觀點(diǎn)所引用的資料共寫(xiě)了三篇、十章。要完全適應(yīng)，還 需要對(duì)一系列管理工作進(jìn)行變革，且這一變革來(lái)之不易，但是，變革 一旦實(shí) 現(xiàn)。 我在本書(shū)中將進(jìn)一步說(shuō)明由于企業(yè)環(huán)境的重大變化，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這個(gè)舊話(huà) 題最近變得越來(lái)越引人注目 .也將指出：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不再只是企業(yè)主管（ CEO） 或少數(shù)高層管理人員所涉足的領(lǐng)域，而日益為各種實(shí)際管理工作所需要。他把缺少領(lǐng) 導(dǎo)活動(dòng)說(shuō)成是“最大障礙”當(dāng)然言過(guò)其實(shí)。缺乏領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是增強(qiáng)本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的最大障礙 。像他這樣的一些人都堅(jiān)信成功的領(lǐng)導(dǎo) 是當(dāng)今社會(huì)中一個(gè)十分重要且經(jīng)常被忽視的因素?？傊?，那種白手起家，創(chuàng)辦一家成功的企業(yè)， 積聚了一筆上十億美元的個(gè)人財(cái)富，并且不管前途光明還是黑暗，好像時(shí)刻 準(zhǔn)備去爭(zhēng)取勝利的人，是令人難以忘懷的。佩羅（ H. Ross Perot）曾經(jīng)受到很多人的批評(píng)。 引 言 N羅斯但他是那種 連批評(píng)者都不得不贊賞的人。 佩羅先生也是一位充滿(mǎn)信心的人。他在批評(píng)了美國(guó)最近的經(jīng) 濟(jì)形勢(shì)后，以一段話(huà)表明了自己的信念：“我國(guó)的政治和企業(yè)舞臺(tái)迫切需要 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)?！? 夸大其詞可能是佩羅引起眾多批評(píng)者注意的個(gè)人風(fēng)格之一。但本書(shū)也要指出，有充分證據(jù)表 明佩羅為解決問(wèn)題所指的方向是完全正確的。還 要論及的是：目前，大多數(shù)企業(yè)還不能適應(yīng)這一新的現(xiàn)實(shí)。就會(huì)成為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力保障。第一章到 第三章探討了這樣一些問(wèn)題：企業(yè)是如何隨著環(huán)境的變化而變化的？為何領(lǐng) 導(dǎo)活動(dòng)現(xiàn)在變得越來(lái)越重要？在現(xiàn)代社會(huì)中，“成功的領(lǐng)導(dǎo)”有什么含義？ 還有，這樣的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是怎么產(chǎn)生的？這些問(wèn)題的探討為以后的論述打下了 基礎(chǔ)。第三篇開(kāi)始從前兩篇對(duì)問(wèn)題的討論轉(zhuǎn)向?qū)鉀Q問(wèn)題方 法的探索。而第九章和第十章探討了一般公司能采取什么措施才可以變得更像那 15 家公司這一問(wèn)題。從這個(gè)意義上講，本書(shū)如果不是唯一一本研究這一方面問(wèn)題的 著作，也必定與對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)問(wèn)題的其他研究有很大區(qū)別。（ 2）同時(shí)幫助這些人對(duì)他們自己 的事業(yè)和專(zhuān)業(yè)發(fā)展做出有益的思考。我們的探索就從第一章開(kāi)始。我關(guān)注的問(wèn)題很廣，這些問(wèn)題主要有：從經(jīng)歷和個(gè)人素質(zhì)來(lái)看，這些人 有什么特點(diǎn)？他們?cè)诠ぷ髦兴龅降闹饕獑?wèn)題是什么？他們?cè)诠ぷ髦芯烤棺? 了什么？為什么其中有些人比另一些人工作更有成效，而且（或者）更成功？ 隨著時(shí)間的推移，如果能有所變化的話(huà)，為什么有些人工作能變得更有成效， 而且（或者 ）變得更成功？這種變化是如何進(jìn)行的？ 這一系列工作使我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)這一課題越來(lái)越感興趣。本書(shū)繼續(xù)這一探索，探索的內(nèi)容主要 集中在三個(gè)方面：（ 1）提出在綜合企業(yè)內(nèi)，考查領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的一種實(shí)用方法， 并幫助大家弄清楚這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)在當(dāng)前特別重要的原因 —— 本書(shū)第一篇為此 目的而作；（ 2）力圖說(shuō)明多數(shù)企業(yè)缺乏這種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的原因。 本書(shū)所闡明的主要觀點(diǎn)，以及為說(shuō)明這些觀點(diǎn)而引用的資料完成于 70 年代 ① 。簡(jiǎn)而言之，這四項(xiàng)專(zhuān)題研究是： 。主要內(nèi)容 為本書(shū)所論及的各種問(wèn)題。有些人是因?yàn)樗麄兊膶?zhuān)長(zhǎng)而被選為面談對(duì)象，而另一些人 則是偶然碰上而成為面談對(duì)象。根據(jù)一般情況調(diào)查中面談所提供的資料，以及有關(guān) 問(wèn)題的文獻(xiàn)資料，設(shè)計(jì)出一份有 10 頁(yè)的調(diào)查表（見(jiàn)附錄），并分發(fā)給近 1000 名企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人填寫(xiě)。緊接著做了一次調(diào)查，對(duì)填表人中約 8％的人就他們所回答的問(wèn)題又當(dāng) 面做了調(diào)查。 。此外，做為研究的 一項(xiàng)內(nèi)容，還會(huì)晤了 150 位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（詳見(jiàn)第七章）。在 5 年間，我觀察了 5 家力圖改善環(huán)境，以引進(jìn)、培 養(yǎng)和穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)人才的公司。 本書(shū)是有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)系列專(zhuān)著的第三部。第二本書(shū)是《權(quán)力和影響》（ Power and Influence， 1985 年版），這本書(shū)堅(jiān)持認(rèn)為，隨著中層管理人員和專(zhuān)業(yè) 人 員數(shù)量不斷增加，這些人的管理工作日益需要原本在全面管理工作中才需 要的那種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，所以總經(jīng)理們具備的眾多復(fù)雜的管理技巧和個(gè)人才能， 這些管理人員和專(zhuān)業(yè)人員也有必要把握。 沒(méi)有多少人有這些技巧和才能。 正如我的其他專(zhuān)業(yè)研究一樣，這本書(shū)也一直得到哈佛商學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所的 慷慨 資助。他們是：杰 里安德魯斯、保羅貝恩斯、斯派克貝內(nèi)特、哈里鮑爾、理查德迪爾曼、拉斯福斯特、艾倫赫 斯克特、喬治洛奇、小摩根墨菲、霍華 德縈爾特、萊恩斯蒂德、霍華德范迪賽爾。 中文版序 發(fā)展經(jīng)濟(jì)是我們這個(gè)時(shí)代的 主旋律。黨的十四屆五中全會(huì)把實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)根本 性轉(zhuǎn)變”作為我國(guó)下一步改革的目標(biāo)，其核心是建立、完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)體制，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 無(wú)論是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制，還是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)我們來(lái)說(shuō)都 是新東西。為此，我們 必須認(rèn)真總結(jié)幾十年，特別是改革開(kāi)放十八年來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)。 最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究 中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)叢書(shū)），我感 到很值得向各界朋友推薦，“叢書(shū)”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點(diǎn)新穎，論述 深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動(dòng)作與管理的主要方面。本套“叢書(shū)”明顯反映了這一特 點(diǎn)。科特和米切爾 究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點(diǎn)近年來(lái)一直受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理 界的 關(guān)注和好評(píng)。 四川聯(lián)合大學(xué)副校長(zhǎng) 經(jīng)濟(jì)博士教授楊繼瑞 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 第一篇 現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 第一章 不斷變化的企業(yè)環(huán)境 —— 當(dāng)前成功領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性 長(zhǎng)久以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo) ① 一直、也許永遠(yuǎn)是人類(lèi)事務(wù)中的一個(gè)重要因素。 競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的變化 最近的巨大變化，就是那種多半稱(chēng)為“競(jìng) 爭(zhēng)激烈程度 ② 的顯著提高。有時(shí)，放松管制也 會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，如美國(guó)的航空業(yè)、電訊業(yè)、汽車(chē)運(yùn)輸業(yè)以及銀行、保險(xiǎn)等 行業(yè)。除此之外，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局已定，且行業(yè)市場(chǎng)成熟 或飽和的情況下，為了擴(kuò)大市場(chǎng)或避免被淘汰，公司間競(jìng)爭(zhēng)之火也會(huì)重新點(diǎn) 燃，從 而形成新的激烈競(jìng)爭(zhēng)。它一方面將一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)性的壟斷市場(chǎng)重新變成了競(jìng)爭(zhēng) 激烈的戰(zhàn)場(chǎng)，迫使那些實(shí)際市場(chǎng)占有份額極高的公司再次投入到爭(zhēng)取客戶(hù)的 競(jìng)爭(zhēng)中去。否則 . 就會(huì)成為他、的獵物。 通用汽車(chē)公司（ GeneraI Motors） 的案例就很有啟發(fā)性。這種想法讓人難以確信。在 1955 年，通用汽車(chē)公司擁有一個(gè)不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)，但只有二二個(gè)真 正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)卻很不景氣，汽車(chē)工業(yè)也因生產(chǎn)過(guò)剩而苦不堪 言。這反過(guò) 來(lái)迫使一直不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)（且在這力面總顯得十分笨拙）的通用汽車(chē)公司 不 ① “ 頂導(dǎo)”的定義，理論界一直眾說(shuō)紛紜，存在爭(zhēng)議（參見(jiàn)巴斯（ Bass）著作第一章。在本書(shū) 中 .我將“領(lǐng)導(dǎo)”定義為一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，即領(lǐng)導(dǎo)者主要通過(guò)作 強(qiáng)制性的方式方法，鼓動(dòng)一部分人（或 一個(gè)集體）來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)或苦干個(gè)既定目標(biāo)的過(guò) 程。在本書(shū)第二章 中，我 將對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”在現(xiàn)代綜合性企業(yè)中的確切含義，進(jìn)行更加深入細(xì)致的探討?！痹诙鄶?shù)情況下，還是回答的“非 常激烈了”。 ① .福特（ Ford）、克萊斯勒（ Chrvsler）、豐田（ Tovota）、尼桑（ NiSsan）、本田（ Honda）、大眾 /奧迪 （ Volkswagen/Audi）、沃爾沃（ Volvo）、奔馳（ Daimler Benz）、薩巴（ Saab）、雷諾（ Renault）和馬自 達(dá)（ Mazda）等汽車(chē)公司。不久以前，各種改革嘗試已經(jīng)在大范圍迅速展開(kāi)： 1984 年通用汽車(chē)公司首次進(jìn)行全面重組。斯 ?。?Alfred S1oan）在 20 年代早期建立起該公司基本的總公司 /子公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以 來(lái)的首次改變（ 60 年來(lái)一個(gè)結(jié)構(gòu)！?。?。同年，通用汽車(chē)公司收購(gòu)了 EDS 公司，即 N佩羅的計(jì)算機(jī)公司，數(shù)千名 通用汽車(chē)公司的雇員進(jìn)入 EDS 公司工作。 過(guò)去，該公司通常也不必對(duì)外購(gòu)買(mǎi)高新技術(shù)，尋求多種發(fā)展機(jī)會(huì)。同年，通用汽車(chē)公司建立 了一家新的分公司 —— 薩頓公司（ Saturn） .希望新的公 司能開(kāi)發(fā)出一種未來(lái)型轎車(chē)，以及一種全新的汽車(chē)生產(chǎn)方法（舊的生產(chǎn)方法在當(dāng)時(shí)已不能 滿(mǎn)足生產(chǎn)要求）。經(jīng)過(guò)一年又一年的苦心經(jīng)營(yíng)，通用汽車(chē)公司建立起了一套非常復(fù)雜的縱向一體化 體系。通用汽車(chē)公司數(shù)十年來(lái)一直增加自己的雇傭勞動(dòng)力隊(duì)伍，但從 1986 年起，由于降 低生產(chǎn)成本壓力越來(lái)越大，公司也被迫開(kāi)始裁員，當(dāng)年，公司在北美地區(qū)的經(jīng)營(yíng) 機(jī)構(gòu)就削 減了 10000 多人。數(shù)以巨計(jì)的公司和數(shù)十個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)面臨或正被迫進(jìn)行全面重組 ① 。在通常情況下，公司航