【正文】 分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。 職業(yè)生涯。 職業(yè)。 職位族。職位。 崗位。 職責(zé)。 任務(wù)。 ⊙ 與職位分析相關(guān)的概念 ： 行動。 第七章 職位分析 ⊙ 職位分析的含義 ：是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。 及時反饋。 要依照強化對象 的不同采用不同的強化措施。斯金納認(rèn)為，對行為進行改變可以通過四種方法來實現(xiàn)：正強化、負強化、懲罰、衰減。斯金納以巴甫洛夫的條件反射論、華生的行為主義和桑代克的嘗試 — 錯誤學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ)，經(jīng)過大量的研究，于 1938 年在《有機體的行為》一書中提出了這種激勵理論。 F洛克于 1968 年提出來的，他和同事經(jīng)過大量 7 研究發(fā)現(xiàn)，對人們的激勵大多是通過設(shè)置目標(biāo)來實現(xiàn)的，目標(biāo)具有引導(dǎo)員工工作方向和努力程度的作用，因此應(yīng)當(dāng)注重目標(biāo)在激勵過程中的作用，洛克提出了目標(biāo)理論的一個基本模式：激勵的效果主要取決于目標(biāo)的明確度和目標(biāo)的難度這兩個因素。 ⊙ 目標(biāo)理論： 這一理論也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授 E亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。 S人們只有 在認(rèn)為經(jīng)過個人的努力可以取得一定的績效，所取得的績效會得到組織的獎勵，同時組織的獎勵能夠滿足自己的需要時，才會有努力工作的動機，這三個關(guān)系中的任何一個減弱，都會影響整個激勵的效果。這樣就構(gòu)造出了人們的期望模型。即激勵力 =效價期望值。弗魯姆認(rèn)為，人之所以能夠從事某項工作并達成目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某些方面的需求。 H ⊙ 成就激勵理論： 麥克萊蘭這一理論的研究主要集中在生理需要得到滿足的前提下人們還有哪些需要，他的結(jié)論是權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要。 ⊙ 雙因素理論 ：又稱作“激勵 — 保健因素”理論，這是美國行為學(xué)家赫茨伯格提出的一種激勵理論。ERG 理論相對于馬斯洛理論的區(qū)別是： ERG 理論認(rèn)為可以同時有兩種或兩種以上需要占主導(dǎo)地位。（應(yīng)用同上題） ⊙ ERG 理論 ：這是美國心理學(xué)家奧爾德弗提出的一種理論，他在大量研究的基礎(chǔ)上，對馬斯洛的需求層次理論進行了修正，認(rèn)為人的需要主要有三種：生存需要，包括 心理與安全的需要；關(guān)系需要，包括有意義的社會人際關(guān)系；成長需要，包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。這是最高層次的需要，當(dāng)自尊的需要得到滿足以后，自我現(xiàn)實的需要就成為第一需要。即希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)，并予較高的評價，希望自己在同事之間有一定的聲譽和威望，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。 自尊的需要。 社交的需要。當(dāng)一個人的生理需要得到了一定的滿足之后，他就想滿足安全的需要。這是人類為了維持其生命最基本的需要，也是需要層次的基礎(chǔ)。 ⊙ 需要層次論的基本內(nèi)容是什么，怎樣應(yīng)用： 美國心理學(xué)家馬斯洛在 1943 年出版的《人類激勵的一種理論》一書中首次提出了需求層次理論， 1954 年在《激勵與個性》一書中又對該理論作了進一步的闡述。波特和勞勒認(rèn)為，員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結(jié)果。勞勒在弗魯姆理論的基礎(chǔ)上，于 1968 年提出的一種 綜合型的激勵理論。波特和 E這是美國學(xué)者 L當(dāng)人的需求未能滿足時，就會產(chǎn)生內(nèi)部力場的張力，環(huán)境起著導(dǎo)火線的作用。最早期的綜合激勵理論是由心理學(xué)家勒溫提出來的，他借助物理學(xué)中磁場的概念，認(rèn)為人的心理和行為決定于內(nèi)部需要和環(huán)境的相互作用。勞勒的綜合激勵理論。波特和 E 綜合型的激勵理論試圖綜合考慮各種因素，從系統(tǒng)的角度來理解和 解釋激勵問題，這種理論主要有勒溫的早期綜合激勵理論、 L此外還要加強人力資源管理的培訓(xùn)活動，通過培訓(xùn)對員工的行為進行有計劃、有目的的訓(xùn)練，通過不斷的強化，使員工的行為與組織的目標(biāo)緊密結(jié)合起來。斯金納的強化理論最典型。這一理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極 ，以期達到預(yù)定的目標(biāo)，行為改造激勵理論以美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授 B按照目標(biāo)理論的要求，在制定員工的績效目標(biāo)時要注意以下幾個方面：一是目標(biāo)必須要具體、明確；二是目 6 標(biāo)要有一定的難度；三是制定目標(biāo)時要讓員工一起參與，使員工能夠認(rèn)同和接受這一目標(biāo)。從激勵的角度來看，公平理論的意義更多地是在于消除員工的不滿意，保持他們的滿意度，從而避免員工降低工作積極性，減少自己的投入。在績效管理中，給員工制定的績效目標(biāo)要切實可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；同時，要及時地對員工進行績效反饋，幫助員工更好地實現(xiàn)目標(biāo)。過程型激勵理論主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結(jié)束這種行為的全過程，其中比較典型的有期望理論、公平理論和目標(biāo)理論。在進行人力資源管理時，管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作和任 務(wù)，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。麥克萊蘭的成就激勵理論對于管理者來說具有非常重要的指導(dǎo)意義。促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。根據(jù)馬斯洛與奧爾德弗的理論，在人力資源管理中，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機，發(fā)揮激勵的效果。 ⊙ 激勵理論主要有幾種類型，每種類型的激勵理論的主要內(nèi)容是什么，對人力資源管理有什么意義： 內(nèi)容型激勵理論。④一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系，工作的性質(zhì)，本人的工作能力和技術(shù)水平，動機的強弱以及同事之間的關(guān)系等都可能對人個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。②人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機，因此一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機模式與組織經(jīng)驗交互作用的結(jié)果。這種假設(shè)類似于約翰 . . Y 理論。④個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的，而是能夠達成一致的，在適當(dāng)?shù)臈l件下，個人會自動地調(diào)整自己的目標(biāo)使之與組織目標(biāo)相配合。②人們力求在工作上有成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富有彈性，能適應(yīng)環(huán)境。 自我實現(xiàn)人假設(shè)。③ 非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。沙因總結(jié)如下：①人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基 本的認(rèn)同感。 社會人假設(shè)。③人以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。沙因?qū)⒔?jīng)濟人假設(shè)的觀點總結(jié)為以下幾個方面：①人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于 獲得最大的經(jīng)濟利益?！阉姆N人性假設(shè)理論： 經(jīng)濟人假設(shè)。以這一理論為指導(dǎo)，管理的方式方法必然也會不同，管理者的重要任務(wù)不再是監(jiān)督控制，而是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境；同時對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵。在這種理論的指導(dǎo)下，必然會形成嚴(yán)格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手 5 段，對消極怠工的行為采取嚴(yán)厲的懲罰，以權(quán)力或控制體系來保護組織本身和 引導(dǎo)員工。在不同的企業(yè)文化下，人力資源管理的具體活動是不同的。 企業(yè)文化。在合作階段。企業(yè)的人力資源管理活動更加規(guī)范，要依照既定的制度和程序來進行。人力資源管理的各項職能是由單獨的人力資源部門或?qū)ｉT的人力資源管理人員來實施的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不再直接從事人力資源管理的專業(yè)職能活動。在集體化階段。一般來說，企業(yè)的生命周期包括創(chuàng)業(yè)階段、集體化 階段、正規(guī)化階段和合作階段。企業(yè)生命周期對人力資源管理的影響可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度來理解。人力資源管理活動必然會存在差異。機械式組織的特點是：嚴(yán)格的層級關(guān)系、固定的職責(zé)、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權(quán)的決策；有機式組織的特點是：合作、不斷調(diào)整的職責(zé)、低度的正規(guī)化、非正式的溝通渠道、分權(quán)的決策。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部部門和崗位的設(shè)置以及組合方式，不同的組織結(jié)構(gòu)，其崗位和部門的設(shè)置及組合方式是不同的，而人力資源管理一個很重要的目標(biāo)就是要實現(xiàn)人與崗位的相互匹配，因此不同的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致人力資源管理的實踐活動也不同。至于收縮戰(zhàn)略，由于企業(yè)的規(guī)模要縮小，因此人員必然會產(chǎn)生流動，但是為了企業(yè)今后的發(fā)展，必須穩(wěn)定核心的員工隊伍，提高他們的士氣，在薪酬方面應(yīng)當(dāng)將員工的收入與公司的業(yè)績掛鉤，對員工的績效管理也應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨閷?dǎo)向，側(cè)重對員工工作態(tài) 度的評價。外部成長戰(zhàn)略則不同，它實現(xiàn)企業(yè)壯大的途徑是兼并或收購其他企業(yè)，由于不同的企業(yè)具有不同的制度和文化，因此人力資源管理的各項活動都是以消除差別、整合力量為目標(biāo)的。成長戰(zhàn)略又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。而企業(yè)的發(fā)展，目前越來越多地是在戰(zhàn)略的指引下進行的，因此企業(yè)的人力資源管理活動必然會受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。 ⊙人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境主要由哪些因素構(gòu)成？它們是如何影響人力資源管理的？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而所有競爭的焦點則集中于人力資源，在某種意義上甚至可以說，人力資源競爭的成敗將決定企業(yè)競爭的成敗。在不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。 文化因素。法律對企業(yè)人力資源管理活動的影響主要體現(xiàn)在它的約束和規(guī)范作用上。比如企業(yè)的人力資源規(guī)劃、薪酬管理、招聘錄用、辭退解聘等等。如果說經(jīng)濟體制是企業(yè)人力資源管理的外生變量，那么經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和勞動力市場狀況就是內(nèi)生的，人力資源管理很多職能活動的實施往往需要引入這些變量。市場經(jīng)濟體制則不同，在這種體制下，市場成為資源配置的主體，價格杠桿發(fā)揮著重要的調(diào)節(jié)作用，企業(yè)擁有了相對獨立的自主權(quán)，政府只從宏觀上進行調(diào)控，并不直接干預(yù)企業(yè)的 決策；相應(yīng)地，人力資源管理的方式也發(fā)生了變化，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部的各種因素來自行做出決策，職能性和戰(zhàn)略性的工作成為人力資源管理的主體。簡單地說，經(jīng)濟體制是指一個國家經(jīng)濟運行的具體方式，它集中體現(xiàn)為資源的配置方式，經(jīng)濟體制主要有兩種形式：一種是計劃經(jīng)濟體制；另一種是市場經(jīng)濟體制。影響企業(yè)人力資源管理的經(jīng)濟因素主要包括經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r以及勞動力市場狀況 等要素。一方面，工會通過自己的努力，可以影響政府相關(guān)政策和法律的制定；另一方面，工會通過不同層次的勞資協(xié)商和集體談判，可以影響或者參與企業(yè)人力資源管理的相關(guān)決策，從而對企業(yè)的人力資源管理活動產(chǎn)生影響。在政治因素中，還有一個重要的內(nèi)容就是工會。如果政府對企業(yè)控制過嚴(yán)，就會削弱企業(yè)的自主權(quán)，企業(yè)人力資源管理的活動空 間相應(yīng)就比較狹窄；反之，企業(yè)就會擁有較大的自主權(quán)，人力資源管理的活動空間也影響比較大。如果政府的管理方式和方針政策經(jīng)常發(fā)生變化，那么企業(yè)的人力資源管理也必須相應(yīng)地經(jīng)常變動，這就會造成企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動的波動，而人力資源管理政策的頻繁變動，不僅會影響人力資源管理的效果，而且也不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。對于它們的影響，可以從縱向和橫向兩個角度來進行分析。②政府管理方式和方針政策的影響。一國的政治環(huán)境對于在該國進行經(jīng)營的企業(yè)來說是非常重要的外部因素，政治局面的穩(wěn)定是企業(yè)生存的必要條件，動蕩的政治環(huán)境必然會導(dǎo)致企業(yè)無法正常的運轉(zhuǎn)，進而危及企業(yè)的生存。①政治環(huán)境的影響。 ⊙人力資源管理的外部環(huán)境主要由哪些因素構(gòu)成？它們是如何影響人力資源管理的？ 政治因素。也是最復(fù)雜的一種情況。在這種環(huán)境下進行人力資源管理活動，難度要大于第二種情況，這是因為雖然影響人力資源管理的環(huán)境因素在數(shù)量少少于上一種情況而且相似程度更高，但是它們的變化程度比較大，因此需要進行分析判斷，需要對影響人力資源管理活動的因素的變 化作出預(yù)測，而這也正是存在難度的地方。對于這種環(huán)境，由于影響因素的變化程度不大，因此進行人力資源管理活動的關(guān)鍵是確認(rèn)到底是哪些因素在起影響作用，只要能夠確認(rèn)這些影響因素，就可以做出比較確定的決策。第二種是中低不確 定性的環(huán)境。即影響人力資源管理的環(huán)境因素數(shù)量較少、相似程度較高而且變化程度也較小。如果將這兩個要素中的一個看作是橫軸，另一個看作是縱軸，就會形成一個四象限的交叉圖。 第五章 人力資源管理的環(huán)境 ⊙ 人力資源管理環(huán)境的分類： 以企業(yè)系統(tǒng)為邊界劃分，可以將人力資源管理的環(huán)境劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。常見的評價方法有工作滿意度測量 、組織承諾度、人力資源有效性指數(shù)以及人力資源指數(shù)等。目前，使用較多的中間變量主要是工作滿意度這一指標(biāo)。因為人力資源部門的工作成效一般很難直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉(zhuǎn)化。在使用各種指 標(biāo)對人力資源管理部門的績效進行評價時，必須將各指標(biāo)的實際“得分”與事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，才能衡量出人