【正文】 使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。第四條、市場部員工薪酬計算方法 ：應發(fā)工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目根據(jù)員工所屬的崗位、職務,依據(jù)崗位工資評定標準確定其工資標準。法定節(jié)日加班為平時工資的3倍。26247。雙休日加班為平時工資的2倍。26247。(3)加班費用計算：。(1)員工在規(guī)定工作時制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請表》并經(jīng)本部門主管及行政部批準后方可以加班論。第三條、工資計算方法 ：應發(fā)工資=固定工資+績效工資+獎金 實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目 根據(jù)員工所屬的崗位、職務,依據(jù)崗位工資評定標準確定其工資標準。、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。第二條、薪酬系列，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。，確定績效工資發(fā)放比例并報行政部審核、經(jīng)行政總經(jīng)理審批后交財務部作為工資核算依據(jù)。、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。第一條、薪酬結構、績效工資、獎金三部分組成。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。第九條、適應性薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。第六條、合法性薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內進行。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。第四條激勵性薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。第二條、外部競爭性保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。為適應企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。薪酬管理的主要目的如下：保障員工基本生活水平。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調整。薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。第四篇：薪酬體系前言薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。其次選擇這個行業(yè)是需要有勇氣的，這個行業(yè)講究“資信快”這一點很多人具備，所以這個行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個總體數(shù)量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業(yè)產(chǎn)生嚴重影響。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現(xiàn)問題時要懂得應對，并要協(xié)調好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實守信的精神。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調查情況顯示，1—。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的。據(jù)報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節(jié)費及勞保福利和各種補貼。出版的專著有《人力資源管理各工作環(huán)節(jié)規(guī)章制度、操作流程圖及范文表單》、《世界500強人力總監(jiān)教你成功應對面試》等。整個方案經(jīng)過三個月的試運行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。通過以上步驟，H公司搭建起了全新的薪酬體系，薪酬體系體現(xiàn)了內部公平性、激勵性以及外部競爭力。鼓勵員工通過提升個人能力，從而達到增加薪酬的目的。同一職位中，不同的任職者勝任力不同，業(yè)績表現(xiàn)不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區(qū)分這種差異，我們在給H公司設置薪酬的時候，就根據(jù)其特點劃分了7檔。對于浮動部分的工資，我們建議H公司建立與個人業(yè)績相關的考核體系，不能象過去那樣全部員工都與與企業(yè)利潤掛鉤。減少浮動部分的比例也能得到員工的支持，因為按照今年的利潤情況，獎金部分是完全拿不到的，甚至還要員工倒貼補助公司利潤虧空。在與市場進行薪酬數(shù)據(jù)對標后，筆者將H公司的薪酬結構進行了重新的切分，調整后的比例為：通過薪酬結構比例的調整，使得H公司薪酬的漲幅在可控的范圍之內，而不至于出現(xiàn)一旦盈利狀況不好，員工的薪酬將出現(xiàn)非常大的波動。原先H公司內部薪酬結構比例如下：總監(jiān)層、經(jīng)理層的固浮比差距過大，固定占比過低，浮動占比過高，薪酬顯性化不足，保障性過低，員工感知度偏低；同時由于浮動比率過高，福利和補貼占比過低，薪酬結構不合理。結合H公司的特點，筆者建議采取穩(wěn)定性較強的薪酬結構二，這樣的好處是薪酬相對穩(wěn)定，便于留住人才。薪酬的內部結構一般有三種形式，如下圖所示：（結構一）（結構二）（結構三）每種薪酬結構都有其不同的特點或者適應性。對于公司高管，采取領先策略，略高于市場水平，在70分位左右即可。結合H公司的實際情況，由于公司效益不太好，處于虧損邊緣，薪酬成本的承受能力較弱，對于一般崗位采取滯后策略，即低于市場水平的薪酬策略，即2530分位左右。，制定薪酬策略。反映各個職位的工作復雜程度及重要性，確定職業(yè)及提升的路徑，宏觀了解職位之間的相互關系。三、解決方案基于對H公司薪酬體系現(xiàn)狀的深入分析，筆者認為，H公司的薪酬問題是彼此相互關聯(lián)的，要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了如下的解決步驟：。問題點3：外部競爭力1)核心技術骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以吸引優(yōu)秀人才 2)特殊工種（如井下工作人員）的福利津貼有待提高解析：由于H公司對外部市場數(shù)據(jù)缺少了解，核心人才的薪酬給付缺少與市場的比較，而是拍腦袋拍出來的，這種定薪方式導致核心骨干人才的薪酬缺乏市場競爭力，從而造成核心人才的流失，且這種薪酬難以招聘到優(yōu)秀的人才。最后，員工的薪酬結構也不合理，薪酬結構中浮動工資的比例過大，固定工資的比例過小，浮動工資部分有績效獎金和年終獎金，但是掛鉤的是公司的整體利潤，而不是自身工作相關的業(yè)績考核指標。首先，核心職位的薪酬并沒有采取特殊的薪酬保留策略，而是與其它職位采取一樣的策略，也就是說職位的高低拿的獎金區(qū)分度不高。最后，員工薪酬的差異在績效方面也沒有體現(xiàn)，干多干少，干好干壞都一樣，這樣會導致員工的工作積極性下降。首先，崗位價值沒有經(jīng)過評估，而是以傳統(tǒng)的國有企業(yè)的行政級別來定薪，比如部門經(jīng)理就全部都屬于10級，薪酬全部為8000元，完全沒有體現(xiàn)出崗位價值的差異，不同的部門經(jīng)理，其價值并不一定是完全一樣的，而應該存在某種程度的差異。解析：薪酬的內部公平性主要體現(xiàn)在三個方面，即3P付酬理念，即：崗位價值、能力、績效。問題點1：內部公平性方面1)職位定薪參照行政級別一刀切，沒有體現(xiàn)崗位價值，缺乏公平性。一旦出現(xiàn)盈利狀況不好的年份，薪酬的各種問題就會暴露無遺。這一系列的由獎金發(fā)放引發(fā)的薪酬問題擺在H公司的面前，成為了H公司最棘手的難題。由于該公司固定薪酬相對較少，獎金方面占比較大，不少員工對此感到不滿，認為自己的薪酬水平不包含獎金會遠低于市場水平。但是按照公司的考核辦法，今年虧損嚴重的情況下，不光沒有獎金發(fā)放，甚至要拿出虧損總額的10%來補償公司虧損。H公司的獎金與企業(yè)的利潤是進行掛鉤的，利潤的20%成為全員的獎金池。受2013年市場黃金價格波動的影響，H公司今年前三個季度虧損2千多萬。第二篇：H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析H公司薪酬體系優(yōu)化案例分析20141216 23:38:39一、項目背景H公司是一家地方國有金礦企業(yè)，成立于80年代晚期，在上世紀8090年代，公司發(fā)展迅速，成為行業(yè)里的佼佼者，但進入21世紀后，金礦企業(yè)越來越多，競爭也越來越激烈，H公司一直沒有大膽的走出去，而又沒有較大的資金實力去開拓新的礦源。* 建立了“以崗定薪、崗變薪變”的寬帶薪酬體制，員工實現(xiàn)同崗同酬，晉升通道進一步拓寬和明確，公司薪酬的激勵機制充分體現(xiàn)，尤其對于核心員工，工作積極性大大提高，穩(wěn)定性進一步加強。六、實施效果本項目在設計中引入了當前人力資源管