【正文】 張的企業(yè)，當我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量的員工。在有些企業(yè)或部門中，當員工的表現(xiàn)已經(jīng)很好，并不存在所謂一定比例（或人數(shù)）表現(xiàn)很差時，就不應該人為地硬性找出“末位員工”。在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的正態(tài)分布，即：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，當外界條件發(fā)生變化時，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會變得不合時宜。在看到一項制度的優(yōu)越性時也應看到它的不足之處，從而更全面的看待它和合理的應用它?？梢?，對于企業(yè)來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。否則就視為違法，員工完全可以向勞動爭議仲裁機構提起仲裁申請。末位淘汰制有違法的可能性企業(yè)和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，是建立在雙方意愿的基礎上，一旦訂立就對當事人雙方產(chǎn)生約束力。人力資源管理的目的是形成以人為本，積極向上，寬松進取的工作環(huán)境，即尊重理解，又協(xié)作競爭，共同提高，最終形成一個優(yōu)秀的、敢打硬仗，能打硬仗的優(yōu)秀團隊。人本管理以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，使員工與企業(yè)之間和諧溝通，努力創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境，而達到充分發(fā)揮人的主動性、團隊精神、責任感、創(chuàng)新性，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。中央提出了以人為本建立和諧社會的思想。而末位淘汰制根本沒有將這些因素考慮在內(nèi)，因此，從人格的角度來講，是對人的尊嚴的一個挑戰(zhàn)，有損人格尊嚴。具體到每一項工作的成效出現(xiàn)后，有這個人對工作的敬業(yè)與否、方法科學與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人的先天因素是不一樣的，有的人工作能力強些，有的人文字能力強，有的人口頭表達能力強，有的人可能動手能力強……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以后的工作中。末位淘汰制有損人格尊嚴這種制度的實施必然淘汰一部分人。員工不穩(wěn)定帶來的就是產(chǎn)品質(zhì)量或工作質(zhì)量的不穩(wěn)定。因此，可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。第二，考核方法有欠科學。末位淘汰制有欠科學第一，各個企業(yè)的發(fā)展水平是不一致的，同一企業(yè)中不同部門員工水平也是不一致的，在同行業(yè)或同企業(yè)，以同樣的標準去評價員工，有的企業(yè)或部門的末位可能是其他企業(yè)或部門的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果卻不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的?，F(xiàn)有員工在對同一崗位的新來人員，在考核時存在的“去優(yōu)挑劣”傾向，也會使“末位淘汰”產(chǎn)生偏差，這樣就使“末位淘汰制”無形中增加員工的壓力，使員工感到企業(yè)無法實現(xiàn)公正、公開、公平，這就更容易使員工跳槽，從而造成優(yōu)秀人才的流失。相反，人緣好或者是會討好領導的員工，其排名也許會靠前。做工作越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則，得罪的人越多；因此這兩類人年終考核的評分有可能都很低。企業(yè)內(nèi)部各部門之間會出現(xiàn)嚴重的“地方保護主義現(xiàn)象”，會想方設法使本部門人員不被淘汰，這會使企業(yè)的人力資源配置不合理問題仍然無法解決，有的部門缺人，有的部門人浮于事現(xiàn)象仍然存在，會使缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。容易給員工造成每天危機四伏，四面楚歌的感覺，使員工沒有歸屬感，忠誠度降低，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。由于末位淘汰對每個員工的切身利益息息相關，員工之間、員工與領導之間因工作糾紛、職務變動、工資獎金分配等原因，投感情票、打感情分的現(xiàn)象不可避免，利用末位淘汰機會，公報私仇的現(xiàn)象也會出現(xiàn)。調(diào)動大多數(shù)員工的積極性是人力資源管理的關鍵和主題，也是檢驗機制好壞的標準，所以管理模式的設計不僅要針對首位和末位，還要針對絕大多數(shù)（50％以上）的處于中間位置的人員。因此無論首位激勵還是末位淘汰，都無法激活全體員工的積極性?！肮膭钕冗M、鞭策后進”針對的僅僅是少部分員工，不是大多數(shù)員工。首位激勵和末位淘汰能做到“鼓勵先進、鞭策后進”，能做到“能者上、庸者下、平者讓”，能做到“使你有了危機感、使命感、緊迫感”。盡管末位淘汰制和首位激勵制在適當?shù)臈l件和環(huán)境下會發(fā)揮其積極作用，但是更應該看到，末位淘汰制和首位激勵制本身所具有的、無法克服的消極作用。末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下有其積極的作用。總之，在企業(yè)中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，能調(diào)動員工積極性，使企業(yè)更富有朝氣和活力，同時有利于建立精干高效的組織機構，從而更好地促進企業(yè)成長。在領導班子考核中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入基層單位評價的因素，使基層單位有效的監(jiān)督領導干部，使領導干部在任有壓力。有利于企業(yè)領導班子建設。這時員工的主動性、責任感、創(chuàng)新能力是最重要的。企業(yè)認識到要把人當做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。企業(yè)會制定各種激勵員工的制度，出臺不同的考評辦法。第二階段，人力資源階段。企業(yè)認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。推動企業(yè)管理進步和管理水平的提升，促使企業(yè)向前發(fā)展。通過引入末位淘汰制，對不同級別的員工實施淘汰，這樣既精簡了機構，又兼顧了公平。當企業(yè)處于人員過剩的情況下，肯定會有人浮于事的情況產(chǎn)生。末位淘汰制是一種強勢管理，通過給員工施加一定的壓力，激發(fā)員工的積極性，增強員工的危機感、使命感和緊迫感，做到鼓勵先進、鞭策后進，能者上、庸者下、平者讓，使員工時刻保持積極競爭的狀態(tài)，將壓力演變成工作的動力，通過有力的競爭使整個企業(yè)的員工隊伍處于一種積極向上的狀態(tài)，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，克服人浮于事的弊端，進而提高工作效率。增強危機感，使命感，避免人浮于事。側(cè)重末位淘汰的，則為末位淘汰制；側(cè)重首位獎勵的，則稱首位激勵制；既注重末位，又注重首位的是首位激勵和末位淘汰制。與此相關的還有許多不同名稱，如“首位激勵和末位警示制”、“末位淘汰和首位晉升制”、“甲A甲B末位淘汰制”、“首位激勵和末位淘汰制”等。通過強制性施加外力，推動企業(yè)的整體進步和優(yōu)化。首位激勵制是指在考核排序的基礎上，對排名在前的員工，按照一定比例、數(shù)量，分別給予不同的獎勵。因此本文結(jié)合近幾年工作的實際，并參考國內(nèi)一些相關文章的觀點，力求通過對末位淘汰的適用范圍與利弊方面進行的分析，全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做些探討，為企業(yè)人力資源管理工作提供參考。第二篇：末位淘汰制的適用范圍與利弊分析文章標題：末位淘汰制的適用范圍與利弊分析一段時間以來，很多企業(yè)在管理工作中，引入了末位淘汰機制。這種正態(tài)分布一般是在員工規(guī)模較大的單位是成立的，如果在不是這種正態(tài)分布的組織中一味地強調(diào)用“末位淘汰”制度來評價員工，在他們之間可能并不存在“真正的”表現(xiàn)很差的。1“末位淘汰”制度出