【正文】 的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機(jī)構(gòu)體系。英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個(gè)由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。美國花旗銀行時(shí)下在全球有５０００多個(gè)機(jī)構(gòu)，１３萬多員工，地區(qū)性的組織機(jī)構(gòu)體系選擇，與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)，保證了花旗銀行強(qiáng)大的生命力。在大的國家中，國家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國家分行的分支機(jī)構(gòu)，只進(jìn)行經(jīng)營，原則上不設(shè)管理或后臺(tái)部門，直接面對(duì)市場和客戶。地區(qū)總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對(duì)客戶的營銷部門。業(yè)務(wù)的運(yùn)營則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。總行的部門設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部、運(yùn)營部（僅負(fù)責(zé)政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計(jì)部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。美國花旗銀行作為享譽(yù)全球的國際化商業(yè)銀行，其組織機(jī)構(gòu)體系是相對(duì)典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實(shí)行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后，如何對(duì)組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達(dá)到最高效率的要求。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇。從實(shí)踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會(huì)中都存在，大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。因此，“部門制”的組織模式也被稱為 “威氏模型”。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對(duì)于層次或?qū)蛹?jí)的多少?zèng)]有限制，它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級(jí)之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。實(shí)際上，我們對(duì)于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對(duì)獨(dú)立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對(duì)獨(dú)立的單位。與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對(duì)應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系，它是在一個(gè)大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運(yùn)作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。馬克斯．韋伯認(rèn)為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo)，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。第四，非人格化。第三，規(guī)章制度化。第二，權(quán)力等級(jí)制。第一，專業(yè)化。顯然，國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處，換個(gè)角度看就是對(duì)應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（１）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動(dòng)，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動(dòng)上的保證；（２）對(duì)跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（３）培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場定位不清。我國市場相對(duì)分割的現(xiàn)實(shí)，在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，能夠?qū)κ袌龅淖兓杆俜磻?yīng)，及時(shí)決策，贏得最佳的市場資源，實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。中國市場的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對(duì)等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵(lì)，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國有商業(yè)銀行較大動(dòng)作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。毫無疑問，有了這些相對(duì)穩(wěn)定的地方客戶資源，國有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。盡管不少的全國性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對(duì)等性突出，優(yōu)勢相對(duì)明顯。凡是現(xiàn)實(shí)存在著的，自然有其合理性。三、組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇中國國有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。當(dāng)然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準(zhǔn)備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對(duì)合理性。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實(shí)我們沒有可選擇的另外一條道路。基于與國內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機(jī)構(gòu)在中國版圖上的競爭，也將在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，去服務(wù)跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè)，失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家利益的最大份額的機(jī)會(huì)。可見，從現(xiàn)實(shí)分析，國有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。歐美發(fā)達(dá)國家總資產(chǎn)在３０００億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在３至６家之間。從中國國有商業(yè)銀行情況分析，它們時(shí)下是國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，２０００年底，“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是：４８２９億美元，２６３９億美元，３８２７億美元和３０５８億美元（為比較方便，我們都采用美元數(shù)），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)則完全不同構(gòu)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對(duì)于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力，容易 迅速地進(jìn)入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟(jì)性結(jié)果。然而，它們要成長為資產(chǎn)總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長。從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢，以及經(jīng)濟(jì)全球化過程中一個(gè)大國銀行的競爭要求來看，中國應(yīng)當(dāng)保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。一個(gè)國家只要進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經(jīng)濟(jì)利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。前面我們已經(jīng)談到，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相反，它使這種利益更加強(qiáng)烈化，如何從經(jīng)濟(jì)全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟(jì)利益，是任何一個(gè)國家都必須謹(jǐn)慎考慮再三的事情。１ ９９０年，美國的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并，當(dāng)年就可以節(jié)約成本支出１８８億美元，數(shù)字不可謂不巨。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點(diǎn)就是，大的商業(yè)銀行的合并會(huì)使得競爭對(duì)手減少，從而加大自身對(duì)于市場的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。對(duì)于一般工商企業(yè)而言，規(guī)模的追求很可能會(huì)止步于某種數(shù)量邊界，因?yàn)槌^某種邊界，將“交易費(fèi)用”內(nèi)部化反而不合算，因?yàn)楣芾碇С鲞^大?！敖灰踪M(fèi)用”理論認(rèn)為，在銀行的規(guī)模相對(duì)較小時(shí)，銀行運(yùn)行所需要的許多資源（人、設(shè)施等）必須到市場上去即時(shí)性地“購買”，由于市場購買活動(dòng)的復(fù)雜，特別是市場競爭等關(guān)系錯(cuò)綜交織，這要消耗相當(dāng)量的“交易成本”；如果銀行擴(kuò)大規(guī)模，通過合并等方式較長期地與更多的社會(huì)資源建立“契約關(guān)系”，即長期地雇用相對(duì)多的職員，添置相對(duì)多的設(shè)施等，把對(duì)外購買較大的“交易費(fèi)用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對(duì)節(jié)約的管理支出，可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營的總成本。那么，規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢究竟何在？理論上有沒有一個(gè)基本的優(yōu)勢認(rèn)同？換言之，一個(gè)國家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實(shí)“不得已”的選擇或權(quán)宜之計(jì)，還是有它充分合理的經(jīng)濟(jì)“必然性”，從而有較長久保有的價(jià)值？新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以“交易費(fèi)用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟(jì)理由，解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑，它是世界各國對(duì)商業(yè)銀行規(guī)模選擇，特別是對(duì)歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。從歷史和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)上看，資產(chǎn)規(guī)模大的銀行，具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險(xiǎn)、較高效率和效益取得的力量，特別是有對(duì)所在國金融甚至于經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的力量。目前，日本已經(jīng)形成了四大銀行集團(tuán)，最大的瑞穗集團(tuán)資產(chǎn)總量高達(dá)１４０００億美元，三井住友銀行總資產(chǎn)為９６００億美元，三菱東京銀行８３５０億美元，ＵＦＪ控股金融集團(tuán)（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為８２００億美元。由于嚴(yán)重的壞賬包袱，銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益，而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險(xiǎn)，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。盡管美國在上個(gè)世紀(jì)三十年代大衰退之后實(shí)行了存款保險(xiǎn)制度，支持了中小銀行的生存和發(fā)展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢頭，不少美國大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大，資產(chǎn)總量在３０００億美元之上的美國銀行目前就有６家。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量，這是一個(gè)自然演進(jìn)而來的過程，我們只需要查閱一下發(fā)達(dá)市場國家的銀行歷史即可證實(shí)。二、在大銀行和中小銀行之間的選擇關(guān)于中國國有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。到那時(shí)，中國的大商業(yè)銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”，它們?nèi)匀粴w屬于我們這個(gè)民族國家。因此，在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中，基本的原則是國家對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對(duì)保有，但股份制改造國有商業(yè)銀行勢在必行，在國家對(duì)商業(yè)銀行絕對(duì)控股的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。同時(shí)，短期利益也是不能夠簡單忽略的，它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面，也是現(xiàn)實(shí)國家稅收所急需的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，純粹“國有的”商業(yè)銀行運(yùn)行效率存在著問題，它源自于國有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白，在純粹“國有的”格局下，它是不可能“有解”的。在中國，國有商業(yè)銀行時(shí)下的收益情況在好轉(zhuǎn)，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長持續(xù)而看好，丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時(shí)下某種量的稅收，從長期看并不一定值。這樣，“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上，通過向市場經(jīng)濟(jì)制度要求的體制轉(zhuǎn)化，承擔(dān)起中國“自己的”銀行的歷史使命，保有中華民族國家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。由于歷史的原因，中國國有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后，占住了整個(gè)銀行業(yè)市場的最大份額，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史，２０００年在中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中，這些銀行的資產(chǎn)份額只有７％左右。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國家，“國有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實(shí)都有著明確的民族國家歸屬的規(guī)定性，美國花旗銀行是“美國的”，德國商業(yè)銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中，根本利益和長期利益，遠(yuǎn)比一般利益和短期利益重要。這說明，一個(gè)國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家“根本利益”所在的性質(zhì)，具有從長期來看的利益性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當(dāng)然是不可取的，犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。發(fā)達(dá)國家自身經(jīng)濟(jì)利益的一種明顯表面化的事實(shí)就是，大力發(fā)展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。不論是認(rèn)定全球化會(huì)帶來“雙贏”或“多贏”的觀點(diǎn)，還是指出全球化不過是發(fā)達(dá)國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這個(gè)問題需要我們從簡單直接的經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算中走出來，在一個(gè)更大的空間中進(jìn)行分析和討論。所謂的國有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略，在這里就凸現(xiàn)了出來：選擇國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，就必 須承擔(dān)“負(fù)稅收”的重負(fù)；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當(dāng)部分地放棄對(duì)國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，讓國外的銀行成為中國銀行業(yè)市場的主角。而且，在中國版圖上的國外銀行分支機(jī)構(gòu)，根本不需要中國政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國有商業(yè)銀行那種名實(shí)不符的稅收量相比，要真實(shí)可靠得多。國外銀行在形成對(duì)國有商業(yè)銀行沖擊的同時(shí)，也使得中國政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化，國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊(duì)伍。國外銀行進(jìn)入中國版圖對(duì)中國銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。如果放棄國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，中國銀行業(yè)會(huì)是什么景象？２００１年年底中國正式加入世界貿(mào)易組織之后，一份中國銀行業(yè)開放的時(shí)間表，已經(jīng)將來自于國外銀行競爭的業(yè)務(wù)范圍與時(shí)間、區(qū)域等，清晰地展示在國有商業(yè)銀行的面前。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經(jīng)營幾大國有商業(yè)銀行，實(shí)際在經(jīng)濟(jì)方面是很不合算的：商業(yè)銀行帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)它們對(duì)國家投入的現(xiàn)實(shí)需要和潛在需要。中國四大國有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國家上交了數(shù)量不少的營業(yè)稅和所得稅，但作為國家獨(dú)資的銀行，一方面，資本金嚴(yán)重不足，資本充足率較低，遠(yuǎn)未達(dá)到國際同行的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔(dān)憂，除建設(shè)銀行之外，其余三家國有銀行按五級(jí)分類計(jì)算的不良率都在２０％之上（建設(shè)銀行２００２年３月底公布的不良率為１８．１４％），各家銀行總計(jì)超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分，還必須由國家來承擔(dān)。一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇中國國有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇，定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費(fèi)解的，它意味著國有獨(dú)資商業(yè)銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。實(shí)際上，國有商業(yè)銀行改革在前些年來看，也難以明確其改革的戰(zhàn)略目標(biāo)或走勢，瓜不熟蒂何落之？不少銀行口號(hào)式的“改革戰(zhàn)略定位”展現(xiàn)的，細(xì)想下來，是我們當(dāng)今這個(gè)世界幾近找不到經(jīng)驗(yàn)支持的理想模式，其精神鼓勵(lì)的作用大大高于改革籌劃的意義。鑒于中國經(jīng)濟(jì)體制改革的順序選擇是“先農(nóng)村，后城市；先企業(yè)，后銀行”，國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略規(guī)劃在二十多年的改革歷程中，并未得到清晰的描繪――細(xì)枝末節(jié)的具體改革每天都在國有商業(yè)銀行中進(jìn)行，卻不曾顯現(xiàn)出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略走勢。因此,內(nèi)部審計(jì)部門