【正文】 他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時向員工開放的。他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己有知識和技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。他埋頭于企業(yè)的日常事務(wù)中，總是猶豫不決是否由其下屬人員完成某些重要的任務(wù)。他成立了自己的公司，并在五年內(nèi)使之從一家一個人經(jīng)營的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有50名員工，年生產(chǎn)額為300萬美元的公司。2．結(jié)合管理實際，論述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。主要貢獻：科學(xué)方法。主要內(nèi)容：工作定額；能力與工作相適應(yīng)；標準化；差別計件付酬制；計劃與執(zhí)行分開原理；例外原理。5．解決沖突的辦法有哪些？調(diào)解法、互助法、裁決法、改組法、支配法、拖延法。公平理論是一種激勵理論。缺點：增加了管理層次，活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，使管理人員和管理費用大大增加；對事業(yè)部管理人員要求較高；各事業(yè)部之間的相互交流和支援困難，成為“獨立王國”。管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目四．簡答題（本大題共5小題，每小題6分，共30分）1．管理學(xué)的特征有哪些？綜合性、科學(xué)與藝術(shù)性、不精確性、系統(tǒng)性、軟科學(xué)、二重性 2．目標管理的過程。根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來。三．名詞解釋（本大題共3小題，每小題5分，共15分）1．權(quán)威接受論：組織需要權(quán)威，但不僅取決于合理合法（韋伯觀點）不單取決于職位，重要的是取決于下屬的遵從與接受。正確。這句話不可以反過來理解。錯誤。4．行為由動機決定，動機來自需要。1916年《工業(yè)管理和一般管理》是法約爾管理理論代表作。2．1916年《工業(yè)管理和一般管理》是法約爾管理理論代表作。，努力避免因日?，嵤庐a(chǎn)生沖突 ，盡量避免沖突的產(chǎn)生，管理者應(yīng)維持團體間的建設(shè)性沖突，以迫使管理者面對過去一直忽略的問題，并導(dǎo)致革新“輸贏”沖突。 8．如果你是公司的總經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)公司存在許多小團體時，你的態(tài)度是（D）。 2．（C）是按計劃對象劃分的計劃類型？3．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的最高管理當局可以不保持（D）方面的決策權(quán)？4．如果最低層有16人，當管理跨度為4時，需要（B）個管理層次？ 5．（D）不是按照控制源進行的控制類型的劃分？6．當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（C）。在實行人本管理原理時，應(yīng)堅持能級原則、動力原則和行為原則。它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用與被管理工作者的積極參與結(jié)合起來。人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是實現(xiàn)“以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的形式出現(xiàn)的，具體做法為：先民主，再集中。因此，一切管理工作均應(yīng)以調(diào)動人的積極性、做好人的工作為根本。如何理解人本原理？如何實現(xiàn)以人為中心的管理？答：管理作為一種社會活動，是以人為本來進行的。(√).(√),沖突管理就是要盡可能減少或消除沖突.():管理工作都應(yīng)該力圖以最小的投入和消耗,獲取最大的收益.(√).(√).()()10.“胡蘿卜加大棒”是泰勒制的管理信條。第二篇：管理學(xué)原理(試卷及答案)管理學(xué)原理(試卷及答案)一、單選題（每小題3分，共18分）(D) （B）A．經(jīng)濟人 B．社會人 C．自我實現(xiàn)人 D．復(fù)雜人(A) B （B）A．需要按職能專業(yè)化管理的小型組織 B．沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織 C．需要按職能專業(yè)化管理的中型組織 D．需要按職能專業(yè)化管理的大型組織（D） ,但部門之間協(xié)調(diào)性比較差,？（B） C直線職能制 二、判斷題（每小題2分，共20分）.()。這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。（2）激勵因素是那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。但這類陰處并不能對員工起激勵作用。保健因素是那些與人們不滿情緒有關(guān)的因素，保健因素處理不好，會發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生。赫茲伯格試圖證明，個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。由于“代理”只是一個臨時性的職務(wù)，因此，取消“代理”，使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊，但這樣可以幫助避免組織錯誤的提拔。檢驗?zāi)硞€管理人員是否具備擔任較高職務(wù)的條件的一種可行的方法，是安排他擔任某個臨時的“代理”職務(wù)，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作的能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作？答案是不肯定的。出現(xiàn)這種情況，對個人來說，失去了繼續(xù)晉升的機會，對組織來說，則會引起效率的下降，甚至滑坡。提升后可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，這樣便可再度獲得提升的機會。如果說初期他的能力與成績只能勉強符合職務(wù)要求的話,那么現(xiàn)在可能遠遠超過職務(wù)要求的水平。彼得原理描述的是什么事實？如何才能防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生？ 答：彼得原觀描述的實際上是這樣一種事實：某個人被提拔擔任管理工作后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗，只能表現(xiàn)平平，甚至有點不自在。隨著組織的成長，管理的復(fù)雜性逐漸增強。（5）組織所處的成長階段。有些關(guān)鍵的職能部門，如財務(wù)會計等部門往往需要相對的集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)，市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門，卻需要相對的集權(quán)。（4）組織的可控性。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多的分權(quán)。這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達到管理目標的一致性。組織規(guī)模越大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準確性就會減低，因此，當組織規(guī)模擴大，之后組織需要及時分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。對組織中的信息傳播來說，如果在被管理者需要按某種信息去行為或不行為時，或者在決策過程中需要某種信息時，該信息沒有傳播到位，就會造成直接損失。（3）時效更加顯。大眾傳播只對傳過程進行控制，對受傳者的控制是間接的，主要的控制工作體現(xiàn)在提高傳播信號的質(zhì)量、分析受傳者的心理、按受傳者的心理與需求進行信息編碼等。大眾傳播的目的是向社會的公眾傳播各類信息，組織中的信息傳播是管理者的有意行為，是為了完成具體的公眾任務(wù)而進行的，信息接受者必須按信息的內(nèi)容去行為或不行為，以保證傳播目的的實現(xiàn)。判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化的是否一致，從而保證新聘員工接受組織文化并迅速融入組織特定的文化氛圍中。另外如果一個決策者在一個組織中的任期不長，而且其報酬主要取決于任期內(nèi)的組織的績效，那么他在決策過程 中傾向于“近視”。這種情況的出現(xiàn)可能和決策者個人因素有關(guān)，也可能和決策者所在的組織的制度（尤其是激勵制度）有關(guān)。信息孤島的存在會造成組織資源的浪費，同時它也是組