【正文】 感覺，還可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。這暗示著當企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。論文發(fā)表。(3)個人發(fā)展的機會。內(nèi)在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權利。企業(yè)內(nèi)部薪酬標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生的不公平感往往是非常強烈的，這就會導致對員工的積極性的挫傷，會出現(xiàn)消極怠工甚至辭職的現(xiàn)象。而我國民營企業(yè)對這兩個方面都較為欠缺。在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結果。關鍵詞：民營企業(yè)，薪酬管理，問題，對策我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。在企業(yè)內(nèi)部人們對于公平度問題的關注來自兩個方面:一是結果的公平度即企業(yè)的薪酬框架運作是否產(chǎn)生了較為理想的結果。（王新華、孫劍平）第三篇：民營企業(yè)薪酬管理問題探討民營企業(yè)薪酬管理問題探討時間：20110421 14:57:09來源：論文格式作者：秩名論文導讀：我國民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中，對于企業(yè)發(fā)展的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性已經(jīng)有了一定的認識，但是在企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標的同時，卻很少將企業(yè)的薪酬體系進行戰(zhàn)略規(guī)劃。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。4．分紅制它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。2．計時制和計件制計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；2．營造良好的民營企業(yè)文化。六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。當然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標的一個中間途徑。三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權安排有根本性的突破。二、逐步弱化家族式管理家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。筆者認為民營企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。三、將薪酬視為企業(yè)的純支出不少民營企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設置不當，在實際支付薪酬時難于作出恰當照應。一個企業(yè)的管理幅度或管理半徑設置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會產(chǎn)生一定影響。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”。所謂薪等，就是指薪酬的等級。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。企業(yè)管理研修班北京大學總裁班工商管理研修班在職博士在職碩士海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網(wǎng)推薦：企業(yè)培訓管理培訓研修班總裁研修班營銷管理研修班房地產(chǎn)研修班清華大學總裁班海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。學知網(wǎng)（），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德