【正文】 到滿足［15］。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出代價(jià)［2］。這是一種極其錯(cuò)誤的想法。另外一種常見(jiàn)的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，但是績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無(wú)法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理水平較低，沒(méi)有科學(xué)的依據(jù)來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)［14］。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排［14］。 “動(dòng)”起來(lái)，薪酬和績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng) 在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)，員工的薪酬和績(jī)效沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。更為可怕的是，如果中小民營(yíng)企業(yè)的老板識(shí)別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會(huì)搞關(guān)系、只會(huì)溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。因?yàn)榭?jī)效管理水平較差，公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)只能憑感覺(jué)、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學(xué)的依據(jù)，到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個(gè)人決定，即使存在問(wèn)題，因?yàn)槠涞匚坏臋?quán)威性，其他的人也很難改變。由于中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人在中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨(dú)一無(wú)二的地位。這就要求中小民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，不能只依賴?yán)习迥承┒ㄐ缘母杏X(jué)來(lái)進(jìn)行決策了，而是要求按定量的思維習(xí)慣來(lái)對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。這些問(wèn)題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對(duì)價(jià)值問(wèn)題！從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價(jià)值評(píng)估這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有得到有效解決的話，會(huì)極大地影響價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而會(huì)影響到可分配的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導(dǎo)作用會(huì)得到極大的削弱！如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問(wèn)題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失［11］。因此在成長(zhǎng)初始階段，相當(dāng)一部分中小民營(yíng)企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問(wèn)題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來(lái)了，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。通常來(lái)講，中小民營(yíng)企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的［12］。另一種后果是由于中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。 ，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一 中小民營(yíng)企業(yè)從某些方面講是“機(jī)會(huì)型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機(jī)遇聯(lián)系得相當(dāng)緊密，這就決定了中小民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)里面，沒(méi)有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。在這兩者之間，固定薪酬占整個(gè)薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，輕易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過(guò)小，無(wú)法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性（見(jiàn)表1）。 根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。很多中小民營(yíng)企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵(lì)效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒(méi)有引起重視。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。 薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類［10］。人們既看不到別人的報(bào)酬，也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向，自然會(huì)削弱這些制度的激勵(lì)和滿足功能。提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放的不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報(bào)酬與績(jī)效之間是否存在著聯(lián)系。有的企業(yè)雖然及時(shí)調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒(méi)有在原來(lái)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)合理的因素，有的甚至帶來(lái)新的矛盾。國(guó)內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視這項(xiàng)工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長(zhǎng)期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，或者是等到暴露出大量問(wèn)題后不得不進(jìn)行調(diào)整。 工資體系方案沒(méi)有得到及時(shí)有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題之一［9］。很多中小企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法，員工無(wú)法通過(guò)薪酬制度來(lái)了解自己的大致收入。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應(yīng)有的重視。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯?wèn)題［7］。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。福利不同于工資之處主要是與工作崗位及個(gè)人貢獻(xiàn)、能力等直接掛鉤較少，是幾乎人人都能享有的一份勞動(dòng)的回報(bào)。在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中，過(guò)去每個(gè)企業(yè)的福利幾乎相同，而隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)和企業(yè)發(fā)展的不同水平，福利開(kāi)始出現(xiàn)分化，同時(shí)由于外資企業(yè)的進(jìn)入，使得人才競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開(kāi)始把福利作為吸引員工的一個(gè)強(qiáng)有力的手段。包含了服務(wù)和福利等很多內(nèi)容，一般指企業(yè)為員工提供的職工福利，而不是社會(huì)公共福利（文化教育、衛(wèi)生、體育、娛樂(lè)、環(huán)境保護(hù)等），也不是指專門性社會(huì)保障福利（養(yǎng)老院、慈善機(jī)關(guān)、孤兒院等）。獎(jiǎng)金往往是事先約定目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)程度，然后視目標(biāo)完成情況給予獎(jiǎng)金，而且由于每年的績(jī)效情況不同，獎(jiǎng)金的變化程度較大；而績(jī)效工資往往是在績(jī)效考核以后，根據(jù)企業(yè)、部門、個(gè)人的情況，決定績(jī)效工資的幅度；另外，績(jī)效工資每過(guò)一兩年或多或少總會(huì)加一點(diǎn)，且一旦加上，就成為工資的一部分，而獎(jiǎng)金則完全是可變的。短期的獎(jiǎng)勵(lì)，如月獎(jiǎng)、季獎(jiǎng)和年獎(jiǎng)，往往和員工個(gè)人、部門甚至組織在某一較短時(shí)間內(nèi)的明確的績(jī)效目標(biāo)掛鉤；而長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)更關(guān)注于較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效水平，如現(xiàn)在很多公司有針對(duì)其經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)人員的基于組織投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等長(zhǎng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)的股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，通過(guò)這種方式來(lái)保留和激勵(lì)公司的優(yōu)秀人員。 　　另一種是獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)。 根據(jù)員工的績(jī)效情況，如其行為表現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成情況而給予員工的報(bào)酬。而現(xiàn)在，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多企業(yè)把提高工資水平作為吸引人員的一個(gè)有力措施。工資