【正文】 腰包給公司倒貼，把人整的都沒勁頭干了！” 看來員工對公司的薪酬制度已經(jīng)形成了很深的成見，就連銷售團(tuán)隊也頻頻出現(xiàn)不滿情緒，這樣很容易挫傷公司團(tuán) 隊志氣?！边€有些老員工談到福利待遇時都是一臉無奈： “在這里這么久了，從沒見過什么福利，要不是因為年齡大了一家老小都在這，我才不在這里混呢。這些優(yōu)秀的、高素質(zhì)的專業(yè)人才相互協(xié)作、共同努力、積極進(jìn)取，成為了公司的一支精品經(jīng)營團(tuán)隊。 公司組織架構(gòu) 圖 41 組織架構(gòu)圖 總經(jīng)理 行政財務(wù)中心 技術(shù)研發(fā)中心 運(yùn)營中心 生產(chǎn)加工中心 行政人 事部 財務(wù)部 銷售部 渠道部 技術(shù)部 19 公司員工狀況 H 公司在“以質(zhì)量爭市場，靠人才創(chuàng)發(fā)展”的思想指導(dǎo)下?lián)碛辛己玫慕?jīng)營環(huán)境和 一批高素質(zhì)的專業(yè)人才。 2020 年 8 月成功承接延 安大學(xué)附屬醫(yī)院家屬區(qū)雅荷小區(qū) 428 戶精裝修房的家具配套工程，并已優(yōu)良的質(zhì)量按時完成了工程，獲得了甲方的一致好評。近年來，公司在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下把主要精力放在了時尚板式家具的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售上，先后購置了先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備并在西安市未央?yún)^(qū)朱宏路漢城商業(yè)街印刷包裝基地內(nèi)建立廠房，騁請了專業(yè)的技術(shù)人員，年產(chǎn)值突破一千萬元。 18 4 H 公司薪酬管理現(xiàn)狀及問題 H 公司概況 公司背景 在目前房地產(chǎn)行業(yè)蒸蒸日上的市場經(jīng)濟(jì)中建材行業(yè)的市場也日漸紅火起來， H 公司便是在這樣的對經(jīng)濟(jì)背景以裝修裝飾公司的身份起家，公司籌建于 2020 年，經(jīng)過五年的市場運(yùn)營于 2020 年正式成立為 H 裝飾材料有限公司 ,之后在市場的驅(qū)動下，公司開始成為美國某品牌家具在中國西北地區(qū) 集生產(chǎn)、銷售、售后為一體的獨(dú)家代理商，公司還主要承接室內(nèi)外裝飾裝修工程、園林綠化工程的設(shè)計、施工等。所以企業(yè)制定福利套餐計劃時，可以讓員工在一定范圍內(nèi)選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對 福利的滿意度將大幅度提高，激勵作用顯而易見。再次，根據(jù)員工的需求制定自助式福利。根 據(jù)本企業(yè)和員工的實際情況也可以設(shè)計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。企業(yè)可以把福利設(shè)計成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基于業(yè)績和能力的動態(tài)福利計劃。雖然中小企業(yè)制定的福利水平與大企業(yè)不能相提并論，但是可以制定一些靈活的福利措施。福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補(bǔ)貼服務(wù)以及實物報酬。據(jù)資料顯示，對薪酬的溝通越開放，員工保持利就越大，保密和封鎖只會滋生猜疑，而猜疑則會導(dǎo)致員 工離職。 3）建立 有效的薪酬溝通 渠道 企業(yè)設(shè)計出來的薪酬體系能否起到應(yīng)有的留人作用，不僅取決于薪酬設(shè)計的是否科學(xué)，還取決于在設(shè)計過程中應(yīng)與員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，好的薪酬體系只有員工接受，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，正所謂 “好酒也怕巷子深 ”。他就感到了內(nèi)部一致性和外部競爭性，就認(rèn)為自己的薪 酬是公平的。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達(dá)到一定的薪酬目標(biāo)。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇在《薪酬管理》一書中，提出了薪酬設(shè)計的模型。通過完善設(shè)計來有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。企業(yè)在確立組織的公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)如何支持人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其關(guān)鍵在于外部人才競爭環(huán)境比較穩(wěn)定，否則很難成功地實施年功工資 薪酬體系建立策略 1） 薪酬留人要從戰(zhàn)略出發(fā) 中小企業(yè)在設(shè)計薪酬時，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企 業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。其目的在于鼓勵員工對企業(yè)忠誠，強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感，導(dǎo)向員工終生服務(wù)于企業(yè)。中國國有企業(yè)過去的工資制度在很大程度上帶有年功工資的色彩，雖然強(qiáng)調(diào)技能的作用，但在評定技能等級時， 實際上也是論資排輩。 不過，能夠完全進(jìn)行市場對標(biāo)的企業(yè)多發(fā)生在充分競爭的企業(yè)或者行業(yè)之間，這種模式受到前提假設(shè)的嚴(yán)重限定，再則，過分同外部市場掛鉤將加重企業(yè)自身的支付壓力，不利于內(nèi)部公平，其不足之處也顯而易見。該模式立足于人才市場的供需平衡原理 ，具有較強(qiáng)的市場競爭力和外部公平性。其目的在于促使員工提高做工作的技術(shù)和能力水平，在技能工資制度下的員工往往會偏向于合作，而不是過度的競爭。實際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產(chǎn)出 3）基于技能導(dǎo)向的薪酬模式 技能導(dǎo)向的工資制的依據(jù)很明確，就是員工所具備的技能水平?？偲饋碚f，要考慮多個績效結(jié)果。 因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效，部門的整體績效，也可以團(tuán)隊或者個人的績效。 2）基于績效的薪酬模式 基于崗位的薪酬模式假設(shè)，靜態(tài)崗位職責(zé)的履行必然會帶來好的結(jié)果，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。通俗地講就是：在什么崗，拿什么錢。 1）基于崗位的薪酬模式 此種薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬。薪酬模式的設(shè)計需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，缺乏戰(zhàn)略指引的薪酬模式就等于沒有方向的瞎指揮，對企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。 我國中小企業(yè)薪酬體系的建立 薪酬體系建立的基本模式 薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。同時員工各個發(fā)展階段的績效表現(xiàn)也客觀地被記錄下來，這些信息將作為員工調(diào)薪的重要原始依據(jù)。透明的薪酬制度與績效考核結(jié)果掛鉤，會取得事半功倍的效果。還有大多數(shù)企業(yè)喜歡采用薪酬保密的制度，在該制度下，管理者經(jīng)常為花了錢給員工加薪，可是總得不到正面的激勵作用而苦惱，而員工又在抱怨付出努力沒有得到公平的回報而埋怨。 4)薪酬制度激勵性較差 中小民營企業(yè)由于缺乏對崗位價值、員工價值評價體系，僅憑管理者的主觀評價決定員工的待遇，雖然有的企業(yè)有工資調(diào)整制度，但是大多都是停留在理論層面，沒有具體的試行方法，沒有規(guī)范的員工薪酬增長機(jī)制，是無法刺激員工的積極性的。以東莞為例，企業(yè)員工流失率越過 “高壓線”，年流失率高達(dá) 50%以上的企業(yè)竟然占到了 14 45%，這與年流失率不高于 15%的國際慣例存在巨大差異。可見薪酬制度公平的重要性。根據(jù)問卷調(diào)查，在促使員工離職的各大因素中，不滿意公司政策及環(huán)境因素占 40%，排名第一，成為造成員工離職的首要原因。薪酬制度建設(shè)其實質(zhì)是為了實現(xiàn)過程公平，很多企業(yè)家不執(zhí)行制度是因為 他們堅信，他們對薪酬的發(fā)放能做到公平、合理，因此不擔(dān)心內(nèi)部公平的問題，導(dǎo)致薪酬制度執(zhí)行規(guī)范性差。還有的民營企業(yè)規(guī)章制度變化太快，原有的規(guī)章制度員工可能還沒來得及理解和適應(yīng)，就被新制度所代替了。中小企業(yè)大多都在發(fā)展期，很多公司內(nèi)部管理不能跟上公司發(fā)展步伐 ，導(dǎo)致內(nèi)部管理滯后。許多小型企業(yè)對自身發(fā)展戰(zhàn)略思考不多。 在薪酬管理過程中對于薪酬體系設(shè)計時，企業(yè)對整個薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。但設(shè)計一個合理的薪酬制度也不能 本本主義 ,照搬照抄 ,應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實際情況來設(shè)計 ,只有為企業(yè) 量身訂做 一套合理的薪酬制度才能適應(yīng)企業(yè)今后的發(fā)展需要 ,提升企業(yè)的工作績效 和競爭優(yōu)勢。就這樣 ,導(dǎo)致了許多有才能的人被埋沒 ,在默默無聞的職位上 ,拿著那微薄的一點薪水 ,而那些能力有限的人卻占據(jù)著高位 ,有著豐厚的待 13 遇。中小企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度并不復(fù)雜 ,人們都爭搶著要 爬高 ,努力為自己謀求更高的職位從而獲得更多的酬勞 ,而不顧所追求的職 位是否適合自己和自己在這個職位上能為公司做出多大的績效。 目前我國企業(yè)的薪酬管理研究仍然處于探索階段。中小民營企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)尤為明顯。在長期的經(jīng)營中摸索著從家族式管理到正規(guī)管理的方法過渡，在這個過程中，企業(yè)深深的體會到薪酬制度的重要性。眾多的中小名營企業(yè)在改革的進(jìn)程中做出了巨大貢獻(xiàn)，不僅創(chuàng)造了大量的社會財富，增加了財政收入，而且有效緩解了中國的就業(yè)壓力，促進(jìn)了社會穩(wěn)定。 12 3 我國中小企業(yè)的薪酬管理 我國中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及問題 薪酬關(guān)乎一個企業(yè)的生存命脈 ,薪酬制度的完善程度 ,并不僅僅是對大型公司的挑戰(zhàn) ,更是中小企業(yè)亟待解決的一項重大問題。在長期激勵方面，主要采用的是股票所有權(quán)計劃包括員工購股計劃、股票贈與計劃、影子股票計劃、獎勵性股票選擇權(quán)計劃等類型。除了采用有效的短期薪酬激勵之外，越來越多的美國公司把注意力放在長期激勵上。 1999年美國 CEO的一次性獎金占其薪酬比重的 16％；在玫琳凱化妝品公司，成績最好的銷售女性人員可以獲得粉紅色的凱迪拉克轎 車、水貂皮大衣以及鉆戒等。通常是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事前確定下來的績效加薪規(guī)則，決定員工在第二年的基本薪酬，績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會得到積累。企業(yè)重能力，不重資歷，采用以業(yè)績、能力為基礎(chǔ)的激勵薪酬體系。最后按考核結(jié)果制定不同的個人薪酬計劃。第三，團(tuán)隊精神。第二是執(zhí)行。主要是從三個方面進(jìn)行考核，第一是致勝。在薪酬構(gòu)成方面沒有學(xué)歷工資和工齡工資，學(xué)歷僅僅是求職的敲門 磚，而不是獲得待遇的憑證；每一位員工薪酬漲幅有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，即個人業(yè)務(wù)承諾計劃 (PBC)。以 mM公司為例， mM公司已經(jīng)形成了極具特色的績效薪酬管理，而且已將這種績效薪酬管理發(fā)展成為高績效文化。 美國的薪酬分配十分注重個人業(yè)績和能力，而非其經(jīng)驗和資歷。在這種制度下，優(yōu)秀員工和落后員工、高層經(jīng)理和普通員工之間的工資福利差別相當(dāng)大，充分體現(xiàn)個人 至上、能力至上的宗旨。中國網(wǎng)通、西門子等幾家著名公司已導(dǎo)入和應(yīng)用寬帶薪酬管理模式，其中中國網(wǎng)通因此獲得了職工的工作熱情高漲，其總體績效也穩(wěn)步提升。寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，近年來在我國得到了日益廣泛的關(guān)注和討論，一些企業(yè)也在這方面進(jìn)行了探索和嘗試。例崗位薪點工資制，是指以管理崗位為主要實施對象，以薪點數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況，按企業(yè)結(jié)算工資總額確定薪點值，以崗位貢獻(xiàn)為依據(jù)，以員工貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)，確定崗位勞動報酬的一種彈性工資分配制度。如一汽集團(tuán)實施的崗位貢獻(xiàn)工資制，就是典型的崗位績效工資制。崗位績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為 10 主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬。這種薪酬模式因缺乏彈性，致使企業(yè)在面 對行業(yè)競爭、市場變化、人才流動等局面時常常束手無策。因此，這樣的薪酬體系不能體現(xiàn)外部公平和內(nèi)部公平，反而將挫傷核心技術(shù)人員的積極性，激勵效果差，不利于企業(yè)績效的提高和員工職業(yè)生涯的發(fā)展，員工的薪酬滿意度很低。這種狀況將導(dǎo)致員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè)。雖然員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下，最終得到晉升，但同時也進(jìn)入了一個員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往高爬”，而不管這個崗位是否真地適合他。 國內(nèi)外薪酬管理實踐 國內(nèi)薪酬管理實踐現(xiàn)狀 目前我國企業(yè)的薪酬管理研究仍然處于探索階段。近年來，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)工作分析較科學(xué)，職務(wù)規(guī)范嚴(yán)格，個人權(quán)責(zé)明確，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識強(qiáng)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)普遍實行“崗位等級工資制”，員工收入的 95％以上都是按小時計算的固定工資。 國外薪酬理論與研究 美、日兩國同是發(fā)達(dá)的資本主義國家，其薪酬管理模式是東西方管理中兩個最具典型的代表。 4） 薪酬管理的研 究多從單一角度或是在本領(lǐng)域中開展研究，很少關(guān)注于在薪酬管理各個領(lǐng)域間開展研究，從整體、系統(tǒng)的角度，深入了解薪酬管理。 2） 薪酬管理的研究方法主要采用了定性和定量兩種方法，但我國目前薪酬管理的文獻(xiàn)過多關(guān)注于描述性分析， 很少用 建立非線性的模型來描述影響因素和薪酬以及薪酬和產(chǎn)出之間的關(guān)系；此外，在案例研究上， 沒有綜合性的 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、企業(yè)支付能力等多個角度進(jìn)行系統(tǒng)分析，而是就問題分析問題。勞動力跨區(qū)域流動會受到地域限制、生活習(xí)慣、生存成本的制約；跨行業(yè)流動受到行業(yè)政策、行業(yè)經(jīng)驗的制