【正文】 團回流資金的統(tǒng)一歸集，集中使用。每月通知各地財務(wù)經(jīng)理召開視頻會議，集中反饋問題，解決問題。接著，分支機構(gòu)的財務(wù)負責(zé)人（經(jīng)理或總監(jiān)）一律由集團財務(wù)部招聘并派出，實行定期輪崗調(diào)動，其他財務(wù)人員可當(dāng)?shù)卣衅福杩偛繌?fù)試（形式不限）并確認通過；最后，A集團公司財務(wù)中心負責(zé)各公司財務(wù)部門的組織架構(gòu)與人員編制，及分支機構(gòu)財務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)、考核、晉升、調(diào)動、解聘建議等工作。直接管理者是財務(wù)條線通道的上司，一切專業(yè)上的事務(wù)聽命于直接管理者；間接管理者是經(jīng)營管理線上的領(lǐng)導(dǎo)（總部及各分支機構(gòu)的總經(jīng)理、或相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)），行政事務(wù)聽命于間接管理者。（二）加強財務(wù)人員管理財務(wù)中心接受董事會與總經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)。加強集團資金體內(nèi)循環(huán)、高效運用的監(jiān)控，謹防資金體外循環(huán)與時間價值的流失；c、監(jiān)控成本。A集團公司內(nèi)部會計控制應(yīng)嚴(yán)防三點：a、監(jiān)控權(quán)力。對會計工作電算化進行內(nèi)部控制，主要是對各級賬務(wù)處理設(shè)置多級安全保密，在操作權(quán)限（密級）上，分級、分工、分職位設(shè)置密碼。譬如：現(xiàn)金收付、物資收發(fā)的復(fù)核等。其次，帳實保管的分工。從A集團實際出發(fā)，具體側(cè)重以下幾點改進：首先，各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的執(zhí)行分工。內(nèi)部會計控制與集團管理制度及業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)聯(lián)。四、集團公司新財務(wù)管理體系設(shè)計構(gòu)想（一）強化財務(wù)理念，健全內(nèi)部控制制度由于工作性質(zhì)的特殊，企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)增強法制觀念，嚴(yán)格按照國家相關(guān)法律、法規(guī)進行財務(wù)日常管理工作。例如，對簽訂的合同只進行事后備案存檔，并沒有對合同的簽訂、履行等情況進行事前、事中監(jiān)督。財務(wù)人員只是對業(yè)務(wù)進行核算，對生產(chǎn)流程工藝、采購管理、銷售管理等環(huán)節(jié)關(guān)注不夠。另外子公司對流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)均沒有自行處理權(quán)。應(yīng)收款項管理方面：集團公司外派會計人員建立了應(yīng)收款項臺賬制度，每月底編制明細表，催促子公司按規(guī)定執(zhí)行催款責(zé)任，但集團公司的監(jiān)管不到位，也沒有建立信用風(fēng)險評估方法及壞賬的責(zé)任追究制度。在業(yè)績上，下屬公司的經(jīng)營者為了業(yè)績完成率，存在人為操縱預(yù)算目標(biāo)。在具體預(yù)算過程中，更側(cè)重形式，很多事項都是總體估算，沒有具體資料推算與說明。A集團在全面預(yù)算管理的過程中，忽視對標(biāo)管理，沒有差異化分析并及時調(diào)整，最終導(dǎo)致了與績效考核掛鉤的預(yù)算指針，偏離實際經(jīng)營結(jié)果很遠（有正負差距），譬如，2012，外貿(mào)業(yè)績完成不到預(yù)算的50%，而工程業(yè)務(wù)完成率超過150%，這樣的指標(biāo)，對下屬公司經(jīng)營者起不到激勵作用，預(yù)算失去了對績效指針的導(dǎo)向作用。其次，與績效考核脫鉤。但是，A集團公司實際編制時，主要參考上年的經(jīng)濟指標(biāo)，經(jīng)過選擇性調(diào)整，確定預(yù)算目標(biāo)。（四）預(yù)算制度不健全A集團公司在三年前就己經(jīng)開展全面預(yù)算管理，在企業(yè)管控、財務(wù)規(guī)劃上取得了一定的進步，但在戰(zhàn)略層面與內(nèi)部控制層面，還存在以下不足：首先，與A集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。最后，公私易混淆的費用（如：招待費、出租車、傭金等）失控。其次，分支機構(gòu)資金支付上脫離預(yù)算，總部管控脫節(jié)。主要存在這些問題：首先，資金分散，形成時間價值浪費，資源浪費。平時不對財務(wù)人員考核，工資是定額，工作失誤會有處罰，但屬于臨時性處罰，沒有系統(tǒng)考核，年底酌情（基本按資格、工作時間長短，與工作質(zhì)量無關(guān)）發(fā)獎金。關(guān)系人員一旦鬧矛盾離職，更逆反，完全不予配合交接，人員變動會產(chǎn)生工作斷層，帶來很大麻煩。再者，欽差心理，配合性差。據(jù)2012統(tǒng)計，A集團各地財務(wù)人員流失近50%，因為屬于外派，財務(wù)人員向心力一直是家鄉(xiāng)，短時間在外地還可以接受，時間一長，等到積累一定的經(jīng)驗，就會產(chǎn)生跳槽回家鄉(xiāng)的想法。其結(jié)果是財務(wù)專業(yè)人才尤其是中層財務(wù)管理人才很難引進，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力差。然而，老板的管理理念并未迅速轉(zhuǎn)變，尤其是對財務(wù)的理解尚未到位，他認為，財務(wù)是管錢的，一定的找自己信得過的人，于是，所有成員公司財務(wù)人員（含出納），大多都是通過關(guān)系（親戚、朋友）進公司，缺乏“企業(yè)文化認同感”與“激勵因素”，由此產(chǎn)生很大的弊端：首先，用人唯親，成本偏高。主要表現(xiàn)在：第一，內(nèi)部會計控制組織機構(gòu)非常的不健全，不完善，A集團公司僅僅重視短期的利益，從而放松了對自身管理的要求；其次，A集團公司會計內(nèi)部控制是一個動態(tài)的過程，但是A集團公司卻沒有針對具體的情況進行調(diào)整，且A集團公司僅僅采取事后控制方式，只有在問題出現(xiàn)后才采取措施進行補救，沒有重視事前和事中控制。現(xiàn)階段，A集團公司開始意識到企業(yè)會計內(nèi)部控制制度的重要性，也制定了相關(guān)的制度，但是在制度的制定上存在很多問題，制度缺乏系統(tǒng)性和可操作性。又如，應(yīng)收賬款的控制總是向滾雪球似的超出此客戶原本規(guī)定的賒銷金額。在經(jīng)濟業(yè)務(wù)的執(zhí)行分工、資產(chǎn)記錄與保管的分工、財產(chǎn)清查盤點等方面控制與相互制約還存在紙漏，內(nèi)部審計制度還有待加強。子公司只可利用商業(yè)信用籌資，影響對子公司的規(guī)模擴大。A集團公司的高管成員既是出資人，又是組成董事會和集團公司治理結(jié)構(gòu)的成員，A集團公司的籌、投資決策均掌握在集團公司的決策層。但制度本身的建設(shè)還不健全，在投資、籌資、資金運營、成本控制制度中均沒有貫穿執(zhí)行一整套預(yù)算、控制、分析、監(jiān)督、考核的管理體系，缺乏全面性，系統(tǒng)性，約束性。三、集團公司財務(wù)管理存在的問題（一）集團公司管理意識淡薄，缺乏理念首先是，集團公司管理意識淡薄，缺乏理念。其中以母、子公司為主體，母公司具有對集團發(fā)展的決策規(guī)劃權(quán)，這些復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)使得集團財務(wù)管理在內(nèi)容上表現(xiàn)出相應(yīng)的復(fù)雜特性。母公司獲得的利益包括增加其現(xiàn)金流入量，實現(xiàn)集團公司的財務(wù)計劃、戰(zhàn)略目標(biāo)以及合理減少稅費等，這些利益的獲得與其財務(wù)管理的付出相適應(yīng)。然而現(xiàn)階段，我國集團公司在財務(wù)管理方面還存在諸多問題，本文旨在分析當(dāng)前集團公司財務(wù)管理所存在的問題，并結(jié)合國內(nèi)實際情況，提出相應(yīng)的完善對策，以期為我國集團公司的財務(wù)管理與實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供借鑒與參考。第二篇：淺析集團公司財務(wù)管理存在的問題及對策5淺析集團公司財務(wù)管理存在的問題及對策摘要：近年來，隨著經(jīng)濟的跨越式發(fā)展，集團公司發(fā)展所面臨的阻礙越趨嚴(yán)重，如果其要想獲得可持續(xù)發(fā)展，并在所處的行業(yè)中獲取更多的競爭優(yōu)勢，必須采用先進的管理方法以提高自身的管理水平。近年來，我國銀行對企業(yè)開始實施債轉(zhuǎn)股，但是債轉(zhuǎn)股形成的股權(quán)并不是由銀行直接持有，而是由各金融機構(gòu)組建的資產(chǎn)管理公司來管理這部分股權(quán)，而且這部分股權(quán)的資產(chǎn)質(zhì)量不高，實際上達不到應(yīng)有的效果，僅僅是起到一個降低銀行不良債權(quán)比率的作用。因此，亟需改革我國企業(yè)的公司資本結(jié)構(gòu)，完善證券市場，采取等有效措施解決企業(yè)負債過高的問題；（2）德國和日本銀企關(guān)系模式。并且美國的證券市場高度發(fā)達，市場對企業(yè)的監(jiān)管機制極為健全。但比較而言，美國企業(yè)的融資方式是直接融資加內(nèi)部積累，銀行貸款比重相對較低。美國的銀行不持有企業(yè)的股票，銀行與企業(yè)之間純粹是一種債權(quán)人與債務(wù)人的關(guān)系。銀行目前是國有企業(yè)尤其是集團公司的最大債權(quán)人，我國新型銀企關(guān)系如何完善，銀行如何保障自己作為企業(yè)債權(quán)人甚至最大債權(quán)人的權(quán)利，是應(yīng)著重加以研究的問題。3．我國銀企關(guān)系的變革方向。但銀行沒有任何有效手段影響企業(yè)的決策過程，銀行對企業(yè)的監(jiān)控能力明顯不足。2．我國銀企關(guān)系的現(xiàn)狀。（二）重塑新型的銀企合作關(guān)系1．我國銀企關(guān)系回顧。國有大型集團公司已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)馁Y本和組織規(guī)模，并在產(chǎn)品、技術(shù)、管理和人才等方面擁有明顯的優(yōu)勢，向大型國有集團公司授權(quán)必將加速當(dāng)前國有企業(yè)改革的深化和推進。我國較有實力的大型集團公司在國內(nèi)市場上具有較強的競爭力，能夠與國外大企業(yè)展開正面競爭。從企業(yè)素質(zhì)來看，國有大型集團公司已經(jīng)具備一定水平的資產(chǎn)經(jīng)營管理能力，大型集團公司已經(jīng)在其內(nèi)部建立起了比較完善的母子公司體制。（1）現(xiàn)實條件。要使我國集團公司的發(fā)展有一個大的突破，必須使政府與企業(yè)在權(quán)利、責(zé)任方面做出制度化的安排；（3）依托優(yōu)勢大企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)重組，需要通過授權(quán)方式，確認一些支柱產(chǎn)業(yè)中具有競爭力的國有大型集團公司成為國家授權(quán)投資的機構(gòu)，使其能夠在全國范圍內(nèi)開展國有經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、優(yōu)化和重組工作，突破目前投資體制對集團公司發(fā)展的限制，是一個很好的改革突破口。從今后的發(fā)展趨勢來看，選擇部分國有大型集團公司進行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營或明確其國家授權(quán)投資機構(gòu)的身份，是深化國有企業(yè)改革的必然選擇；（2）實施大公司、大集團戰(zhàn)略，培養(yǎng)民族支柱產(chǎn)業(yè)，客觀上需要有效的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營模式。1．實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的必要性。通過內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)并及時處理集團下屬公司的有關(guān)問題，促進有關(guān)單位改進和加強經(jīng)營管理。6．內(nèi)部審計制度。從目前我國集團公司的實際情況來看，建立內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心是加強集團公司財務(wù)管理的有效途徑，也是集團公司實行集權(quán)型財務(wù)管理體制的必要保障。5．內(nèi)部結(jié)算中心制度。集團公司由于其資產(chǎn)規(guī)模、管理、技術(shù)以及市場開發(fā)等諸多方面的優(yōu)勢，在資本市場上往往占有主導(dǎo)地位，購并已成為目前國內(nèi)企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段。集團公司內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的建立，可作為反映企業(yè)財務(wù)狀況的晴雨表，其主要功能一是監(jiān)督，二是預(yù)警。3．建立集團公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)測預(yù)警機制。2．建立集權(quán)型的集團公司財務(wù)管理體制。正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的根本保證，戰(zhàn)略的失敗往往會導(dǎo)致經(jīng)營的全面失敗。四、改進集團公司財務(wù)管理的內(nèi)部對策1．集團公司財務(wù)管理模式要與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。集團公司財務(wù)管理對外界經(jīng)濟環(huán)境的變化反映遲鈍，缺乏系統(tǒng)研究及應(yīng)對措施。表現(xiàn)為公司執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律不到位，財務(wù)管理