【正文】 從而給予員工安全感。因此，中小民營(yíng)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)設(shè)置績(jī)效工資，而且績(jī)效工資的比例隨著崗位級(jí)別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個(gè)級(jí)別員工的薪酬收入均與其工作績(jī)效掛鉤，并通過對(duì)員工工作績(jī)效的量化考核來確定績(jī)效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵(lì)功能。(五)設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵(lì)員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬制度實(shí)施后，企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，確保企業(yè)薪酬制度的透明化。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。(四)實(shí)行公開透明的薪酬支付制度科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，減少員工不必要的猜測(cè)，保證員工的工作熱情。對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識(shí)結(jié)構(gòu)工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益。對(duì)于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應(yīng)的薪酬是對(duì)等的，否則會(huì)挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。管理者要想取得很好的領(lǐng)導(dǎo)效果，使員工的激勵(lì)水平最大化，就必須以人本主義理念為根本，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。以人為本的薪酬管理制度，是以員工的需求為出發(fā)點(diǎn)的。通過完善設(shè)計(jì)有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。建議企業(yè)在確立組織的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略則建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)是如何支持人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。四、對(duì)策（一）從戰(zhàn)略出發(fā)的薪酬管理中小企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功能弱化。尤其是中國(guó)勞動(dòng)力充裕，一些中小民營(yíng)企業(yè)主抱著三條腿的青蛙難找，兩條腿的人滿大街跑的心理，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最終只會(huì)使員工產(chǎn)生消極怠工工作不負(fù)責(zé)等對(duì)抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。根據(jù)美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)目的影響，而且還受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。（五）薪酬政策不合理中小民營(yíng)企業(yè)薪酬對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營(yíng)企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，員工整體薪酬水平普遍低于市場(chǎng)水平，多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對(duì)企業(yè)的重要性及其工作貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，而是簡(jiǎn)單的以員工所處級(jí)別及工作內(nèi)容為參考，造成中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力不足加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運(yùn)用優(yōu)秀人才的窘境。很多中小民營(yíng)企業(yè)，將福利因素完全變成了保健因素，激勵(lì)效果差，自助福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起應(yīng)有的重視。（四）薪酬結(jié)構(gòu)失衡薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬部分組成，這些薪酬部分一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。此外，中小民營(yíng)企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系不夠完善。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起足夠的重視。它指明了公司為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。在中小民營(yíng)企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要解決的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。中小企業(yè)的薪酬管理普遍存在的問題有以下幾個(gè)：（一）薪酬戰(zhàn)略缺失企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的規(guī)劃，它以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。事實(shí)上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國(guó)外企業(yè)在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業(yè)遠(yuǎn)景等方面著手，從而幫助和提升企業(yè)在吸引、留住人才方面獲得主動(dòng)，是企業(yè)需要學(xué)習(xí)、思考和設(shè)法解決的一個(gè)重要問題。因此，福利和服務(wù)成本在國(guó)外許多企業(yè)中的上升速度相當(dāng)快，許多企業(yè)采取了自助餐式的福利計(jì)劃來幫助員工從福利和服務(wù)中獲取更大的價(jià)值。一般情況下，間接薪酬的費(fèi)用是由資方全部支付的，但有時(shí)也要求員工承擔(dān)其中的一部分。（三）間接薪酬員工福利與服務(wù)之所以被稱為間接薪酬，是因?yàn)樗c基本薪酬和可變薪酬存在一個(gè)明顯的不同點(diǎn)，即福利與服務(wù)主要不是以員工向企業(yè)供給的工作時(shí)間為單位來計(jì)算的薪酬。因此，由于績(jī)效加薪的累積效應(yīng)，即使在較短的時(shí)間內(nèi)不會(huì)對(duì)企業(yè)的成本開支構(gòu)成太大的問題，但是在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)卻很有可能給企業(yè)帶來較大的成本壓力，尤其是當(dāng)企業(yè)面臨困境的時(shí)候，績(jī)效加薪有可能對(duì)企業(yè)的資金流量和運(yùn)營(yíng)成本構(gòu)成威脅。需要說明的一點(diǎn)是，績(jī)效加薪和可變薪酬都與員工相聯(lián)系，績(jī)效加薪一旦確定，就會(huì)增加到基本薪酬之上，第二年的績(jī)效加薪會(huì)在上一年已經(jīng)加過薪的基本薪酬的基礎(chǔ)上再加薪，這樣，績(jī)效加薪就會(huì)產(chǎn)生一種累積作用。事實(shí)上，許多企業(yè)的高層管理人員和一些核心的專業(yè)技術(shù)人員所獲得的企業(yè)股權(quán)以及與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)(如投資收益、市場(chǎng)份額、凈資產(chǎn)收益等)的實(shí)現(xiàn)掛鉤的紅利等等，都屬于長(zhǎng)期可變薪酬的范疇。短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績(jī)效目標(biāo)之上的。它有助于企業(yè)強(qiáng)化員工個(gè)人、員工群體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績(jī)效，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的?？勺冃匠甑哪康氖窃诳?jī)效和薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，這種業(yè)績(jī)既可以是員工個(gè)人的業(yè)績(jī)，也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長(zhǎng)方式是績(jī)效加薪的做法。如前所述，員工基本薪酬的確定依據(jù)通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動(dòng)主要取決于以下三個(gè)方面： 一是總體生活費(fèi)用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他雇主支付給同類勞動(dòng)者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化以及由此而導(dǎo)致的員工績(jī)效的變化?；拘匠晔且晃粏T工從企業(yè)那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，因此，這一薪酬組成部分對(duì)于員工來說是至關(guān)重要的。一般情況下，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身的重要性、難度以及對(duì)企業(yè)的價(jià)值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務(wù))三個(gè)部分。二、薪酬的三個(gè)組成部分薪酬涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，其中包括薪資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利收入。絕大多數(shù)中小企業(yè)在成立之初，都普遍缺少相應(yīng)的專業(yè)管理知識(shí)和技能。對(duì)于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)更難以像大型企業(yè)一樣，配置專業(yè)專門的人力資源管理部門。企業(yè)運(yùn)營(yíng)所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術(shù)設(shè)備資源、信息資源和自然資源等。這種狀況，對(duì)中小型公司來說，其挑戰(zhàn)是巨大的，自始至終變化是其最重要的特征。薪酬政策在中小企業(yè)中是人力資源開發(fā)管理策略最重要的實(shí)施基礎(chǔ)。文章對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了薪酬管理的優(yōu)化策略?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】,劉凱,陳慧敏．薪酬激勵(lì)發(fā)展新趨勢(shì)[J]．法制與社會(huì)，2008，06：296 ．民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬激勵(lì)淺析[J]．商情，2007，02：．民營(yíng)中小企業(yè)薪酬體系的問題與對(duì)策探討[J]．經(jīng)濟(jì)縱橫，2007，22：,王晨陽,李泰．企業(yè)薪酬激勵(lì)問題的探討[J]．集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2007，249：．淺談以人為本管理與薪酬激勵(lì)[J]．職業(yè)圈，2007，74：．現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)[J]．民營(yíng)科技，2008，02：,王激．使用激勵(lì)性薪酬提高員工執(zhí)行力[J]．人才資源開發(fā)，2008，04：，余凱成，程文文．人力資源管理[M]．北京：高等教育出版社，2007:237．第二篇：中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究龍?jiān)雌诳W(wǎng) ://.中小民營(yíng)企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略研究作者：謝偉華 張國(guó)權(quán)來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第12期[摘 要]中小民營(yíng)企業(yè)多年來一直面臨著人力資源危機(jī)，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小民營(yíng)企業(yè)面臨的難題。綜上所述，民營(yíng)企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬管理制度，要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，建立以人為本的薪酬管理制度。因此，要加大對(duì)薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，提出適合 我國(guó)企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國(guó)企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。雖然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國(guó)在薪酬管理上仍遇到大量問題。企業(yè)的文化特征是薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，每個(gè)公司的薪酬制度模式必須適合本企業(yè)自身的工作文化的價(jià)值導(dǎo)向，如果簡(jiǎn)單抄襲其它公司只能誤入歧途。筆者認(rèn)為，要解決這些問題，不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，要站在戰(zhàn)略的角度，從根本上提出解決方案。在引進(jìn)西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，要與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合。（六）要為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)，深入思考要引進(jìn)的理論不要指望短期內(nèi)能解百病的良藥，尤其是不要在短期內(nèi)創(chuàng)造奇跡，不要太迷信現(xiàn)在許多的流行理念，每個(gè)理論都有其存在的基礎(chǔ)，如果不熟悉它的理論背景和事實(shí)基礎(chǔ)，只會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生誤導(dǎo)。分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。這兩種計(jì)量方法，對(duì)某些生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)來講頗為有效。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評(píng)價(jià)這些因素確定工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤。首先明確薪調(diào)查對(duì)象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化。（五）將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域和薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化導(dǎo)入更為柔性的薪酬計(jì)量方法將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營(yíng)企業(yè)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。為了與這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，著重將高額報(bào)酬與中高程度獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需由不同的薪酬戰(zhàn)略支持，如圖所示。因此，薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分必然對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要作用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益逼近和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來越多的企業(yè)注重通過人力資源戰(zhàn)略及其實(shí)踐來獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。（四）企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致?？茖W(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使員工了解企業(yè)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，從而減少員工不必要的猜測(cè)，保證員工的工作熱情。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。因此．中小民營(yíng)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)設(shè)置績(jī)效工資，而且績(jī)效工資的比例隨著崗位級(jí)別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加．真正做到使企業(yè)各個(gè)級(jí)別員工的薪酬收入均與其工作績(jī)效掛鉤，并通過對(duì)員工的工作績(jī)效的量化考核來確定績(jī)效工資的多少，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。(三)設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和實(shí)行公開透明的薪酬支付制度 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵(lì)員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。至于公布的程度沒有硬性規(guī)定，一般是公開薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)及最高頂薪點(diǎn)和每個(gè)職位的薪點(diǎn)。薪酬管理強(qiáng)調(diào)的是薪酬制度公平，而員工對(duì)薪酬制度是有賴于管理人員將正確的薪酬訊息傳達(dá)給員工。因此，在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系框架中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此為整個(gè)薪酬體系框架的“靈魂”。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的要領(lǐng)認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素相互作用決定了不公平感。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于結(jié)果性公平，著重強(qiáng)調(diào)分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎(jiǎng)酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會(huì)消除，不公平感顯著下降。[1]但是很多民企經(jīng)營(yíng)者只注重結(jié)果的公平，而忽視對(duì)薪酬界定程序公平的關(guān)注。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎(jiǎng)酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。將企業(yè)的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員等對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場(chǎng)薪酬水平之上．以保證其具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；而對(duì)于一般崗位的員工，因?yàn)槭袌?chǎng)上供過于求，替代成本較低。對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識(shí)結(jié)構(gòu)工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重。否則會(huì)挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。（二)確立具有內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策將程序公平視為公平原則的“上層建筑”公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵(lì)目的的前提條件，而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策是企業(yè)在市場(chǎng)上吸引人才的重要武器。人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動(dòng)的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。管理者要想取得很好的領(lǐng)導(dǎo)效果。關(guān)鍵是要了解員工的需求。中小民營(yíng)企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的