【正文】 以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價(jià)換來的產(chǎn)能擴(kuò)大、成本降低和利潤(rùn)提高，是不能支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。再先進(jìn)的技術(shù)，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng)，是不會(huì)為企業(yè)帶來長(zhǎng)久的利潤(rùn)的。豐田的快速增長(zhǎng)已經(jīng)超出了自身管理結(jié)構(gòu)所能承受的限度。（一）樹立“循序漸進(jìn)”的控制文化企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要有正確的理念。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導(dǎo)致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。危機(jī)發(fā)生后,消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。對(duì)豐田公司來講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。2009年 8月美國(guó)的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國(guó)政府和公眾壓力作出回應(yīng)?！话l(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制不足此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因,是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對(duì)分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng) ,產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)、產(chǎn) 業(yè)供應(yīng)鏈越來越長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。一個(gè)小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。但是輝煌的背后,卻隱藏著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤(rùn)額的持續(xù)上升。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與追逐利潤(rùn)的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少?gòu)零部件,并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作的關(guān)系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺(tái), 即在不同級(jí)別的車型上采用相同零部件供應(yīng)商,建立全球化的零部件供應(yīng)體系。但是隨著零部件通用平臺(tái)的發(fā)展,利益追求似乎超越了對(duì)品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結(jié)果。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T”就對(duì)精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來的困境。無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場(chǎng)的適用性也因此受到質(zhì)疑。但是,隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大,整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開始變得異常冗長(zhǎng)、繁雜,對(duì)整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。隨著豐田汽車在海外市場(chǎng)的 不斷擴(kuò)張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件,同時(shí),各分公司與總部之間要保持信息暢通?！柏S田生產(chǎn)方式”自20世紀(jì)后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時(shí)候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。于是,相應(yīng)的管理層次逐漸增多,公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運(yùn)營(yíng) 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場(chǎng)而忽視了產(chǎn)品本身,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但到 2008 年，美國(guó)的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴(yán)重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。盲目擴(kuò)大規(guī)模又導(dǎo)致產(chǎn)能的大量過剩。在豐田急劇擴(kuò)張的同時(shí)，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營(yíng)數(shù)字所取代。但從1995 年奧田碩擔(dān)任董事長(zhǎng)開始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風(fēng)被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進(jìn)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場(chǎng)份額、利潤(rùn)等短期利益，做決定也都是從長(zhǎng)期著眼。尤其是供應(yīng)商的零配件不合格問題更是突出。此外，8種問題車型因修復(fù)油門踏板而被停售導(dǎo)致的損失也將高達(dá) 7 億美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010 年1月份，豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)銷量同比下降 %，市場(chǎng)份額環(huán)比下降 個(gè)百分點(diǎn)至 %?！捌焚|(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設(shè)計(jì)問題在踩下去之后可能無法恢復(fù)到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAVMatrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因?yàn)榛旌蟿?dòng)力車普銳斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場(chǎng)召回的混合動(dòng)力汽車預(yù)計(jì)總量為 27 萬輛。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺失是出現(xiàn)問題的根本誘因。（1分）第三篇：內(nèi)部控制案例分析企業(yè)內(nèi)部控制案例分析豐田汽車“召回門”事件11財(cái)務(wù)分析3班鄭明心111062284【摘要】：在2008 年美國(guó)次貸危機(jī)的影響下，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。（）理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供 15 內(nèi)部控制審計(jì)。()不當(dāng)之處：聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計(jì)工作。（）理由：內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)綜合評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況。（1分）。（1分）或：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。（）不當(dāng)之處：由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席。（1分）。（1分）或：該項(xiàng)工作屬于企業(yè)重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策。（）理由：該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人（或：董事會(huì)；或：董事長(zhǎng)：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準(zhǔn)后實(shí)施。（1分）。（1分）或：僅圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開不符合全面性原則的要求。（）不當(dāng)之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開?！痉治雠c解釋】。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷A公司實(shí)施方案中的(一)至(九)項(xiàng)工作安排是否存在不當(dāng)之處。對(duì)經(jīng)評(píng)價(jià)、審計(jì)發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責(zé)任單位及其負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人，要嚴(yán)肅處理。(八)借助專業(yè)力量，引入外部審計(jì)鑒于B會(huì)計(jì)師事務(wù)所近年來在本公司的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實(shí)施的要求，聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計(jì)。審計(jì)部調(diào)整職責(zé)定位，在開展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的同時(shí)，對(duì)內(nèi)部控制的建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)。(五)開展試運(yùn)行，做好全面實(shí)施準(zhǔn)備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決試運(yùn)行中存在的問題，積累經(jīng)驗(yàn)，為2011年1月1日起全面實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。(三)狠抓宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)利用舉辦培訓(xùn)班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓(xùn)，力爭(zhēng)在3個(gè)月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。在此基礎(chǔ)上，制定《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。待時(shí)機(jī)成熟，成立專門的內(nèi)控部門。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，相關(guān)部門參與其中，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。A公司作為境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，決定搶抓機(jī)遇，早做準(zhǔn)備，全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系實(shí)施工作，并指定財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)擬訂實(shí)施方案。（1分）或：內(nèi)部控制審計(jì)不是對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)進(jìn)行審計(jì)，而視對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。不當(dāng)之處：會(huì)計(jì)師事務(wù)所的內(nèi)部控制審計(jì)重點(diǎn)審計(jì)該公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍、內(nèi)容、程序和方法等。（）理由：對(duì)重大缺陷及其整改情況，必須對(duì)外披露。（）理由：現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告經(jīng)評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后，應(yīng)由被評(píng)價(jià)單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)后，再提交審計(jì)部（或：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門）。（）理由：現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)向被評(píng)價(jià)單位通報(bào)（或：與被評(píng)價(jià)單位溝通）。（1分）。（）理由：評(píng)價(jià)過程中應(yīng)按照有利于收集內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、運(yùn)行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當(dāng)性與充分性，綜合運(yùn)用評(píng)價(jià)方法。而不能僅限于證券交易所關(guān)注的少數(shù)重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)來展開評(píng)價(jià)。（1分）（2）不當(dāng)之處：在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評(píng)價(jià)時(shí)，主要評(píng)價(jià)上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)外擔(dān)保，關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)。（1分）或：雖然甲公司已經(jīng)建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)。（）（1）不當(dāng)之處：組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不納入公司層面評(píng)價(jià)范圍。（）理由：董事會(huì)負(fù)責(zé)審定內(nèi)部控制重大缺陷。（）或：經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。（）（1）不當(dāng)之處；經(jīng)理層對(duì)內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷甲公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案中的（一）至（五）項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處；存在不當(dāng)之處的，請(qǐng)逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡(jiǎn)要說明理由。（五）關(guān)于內(nèi)部控制審計(jì)聘請(qǐng)某具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)本公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計(jì)。對(duì)于重大缺陷及其整改情況，只進(jìn)行內(nèi)部通報(bào)，不對(duì)外披露。（四）關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告審計(jì)部在完成現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)和缺陷匯總、復(fù)核后，負(fù)責(zé)起草內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告?，F(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告無需和被評(píng)價(jià)單位溝通，只需評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報(bào)審計(jì)部。評(píng)價(jià)人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)檢查測(cè)試，按要求填寫評(píng)價(jià)工作底稿，記錄測(cè)試過程及結(jié)果，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行初步認(rèn)定?？紤]到公司現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)壓力較大，為了減輕評(píng)價(jià)工作對(duì)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，在本次內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中，僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實(shí)施測(cè)試和評(píng)價(jià)。同時(shí)，本著重要性原則，在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評(píng)價(jià)時(shí)，主要評(píng)價(jià)上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)或事項(xiàng)。（二）關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方法內(nèi)部控制評(píng)價(jià)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五 8 要素展開。經(jīng)理層負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，并對(duì)本公司內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)，審計(jì)部具體組織實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，擬定評(píng)價(jià)計(jì)劃、組成評(píng)價(jià)工作組、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，及時(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度，并由審計(jì)部牽頭擬訂內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案。（1分）案例分析題三（本題15分）甲公司系境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。（）理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)。()不當(dāng)之處：聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計(jì)工作。（）理由：內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)綜合評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況。（1分）。（1分）或：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。（）不當(dāng)之處：由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席。（1分）。（1分）或：該項(xiàng)工作屬于企業(yè)重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策。（）理由：該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人（或：董事會(huì)