【正文】 數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。第四篇：離職率離職率離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。3）有些員工自己心態(tài)不穩(wěn)、手高眼低能力一般，對自己要求不高，沒有明確追求，得過且過。1）公司部分中、基層管理者在管理過程中處理事情過于自我，沒有充分考慮到員工的感受，對員工提出的建議與意見沒有正視和及時反饋，打擊了員工的積極性。“精神離職”的高發(fā)群體主要是工作三年以上的老員工或在工作中能力較差、受到過工作指導而欠缺個人追求的員工。這就是精神離職典型的表現(xiàn)。對公司所有的制度、要求、方針無動于衷，漠視公司的各種變化；之前無論大事小事都積極參與，現(xiàn)在開始變得平靜中庸了，不再有任何建議，一切照章辦事。偶遇小病、身體不適就請個一兩個小時或半天病假，遵守公司的各項規(guī)章制度，偶爾犯個小錯，但絕不逾越紅線原則。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。企業(yè)優(yōu)秀人才、關(guān)鍵人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領(lǐng)導管理能力的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應(yīng)”。從另一方面講，員工在產(chǎn)生離職念頭期間士氣低落、表現(xiàn)不佳所付出的成本以及連帶產(chǎn)生的負面影響更是不可估量的損失。美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，如果離開的是管理人員則代價更高。五、個人收入分配不公、同工不同酬，獎懲不當，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。%明確選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”，占比居第一位。四、員工對企業(yè)的前途缺乏信心。很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主因是企業(yè)的文化沒有一個統(tǒng)一的良好風氣與傳承。如果企業(yè)做不到上述兩方面，員工會感到自己在這個企業(yè)中前途不明朗，工作技術(shù)含量低，擔心自己的位置隨時被他人代替，于是輕易產(chǎn)生另謀出路的念頭。他們關(guān)注企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升考核制度；企業(yè)能否為員工提供培訓機會，能夠不斷提高自身素質(zhì)，自我增值。在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是18~35歲之間的年輕人。一個崗位的任職條件基本心態(tài)、個性特征是重點，隨后才是工作經(jīng)驗、知識技能等條件。企業(yè)在招聘新員工的時候采用面試手段相對單一，沒有更多地深入挖掘員工思想精神層面的狀況。依據(jù)對一些企業(yè)勞資雙方的調(diào)查訪談，產(chǎn)生沖突造成員工離職的原因匯總在以下方面：一、迫于企業(yè)快速發(fā)展對人員的急需，在人員聘用上出現(xiàn)了寬進寬出的問題。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。經(jīng)過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權(quán)，從事管理方面的工作。企業(yè)員工的第一個離職高發(fā)期，一般會出現(xiàn)在初涉職場未滿一年的時間段，主要受嘗試性就業(yè)心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態(tài)開始第一份工作，或者想象這個行業(yè)或這家公司背景“不錯”而進入企業(yè)，當發(fā)現(xiàn)環(huán)境、人際關(guān)系、工作責任和強度等不能適應(yīng)時，便果斷離職。這段年齡層的員工離職常常是為了尋求“升位”。如何在保證業(yè)務(wù)快速增長的同時吸引和保留人才，正成為企業(yè)管理者和 HR們面臨的最大挑戰(zhàn)。當然，總有人對企業(yè)的現(xiàn)狀是不太滿意，隨后選擇的其中一個行動就是離職。人力資源是流動的資源，我們面對的人才市場是更是開放的市場。第三篇：離職率分析如古語所說“欲造物，先造人”，員工是我們的寶貴財富，是他們的辛勤勞動推動著企業(yè)的發(fā)展與社會的進步。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。對主動離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計集團范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。同時，人力行政部應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓。認真?zhèn)鬟_有關(guān)公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。除業(yè)務(wù)上的工作職責外，建議強調(diào)以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責。（三）改革現(xiàn)行薪資激勵體系（四）加強員工關(guān)系管理，引入心理援助（五）總結(jié)企業(yè)文化，加強氛圍影響（二）清晰的定位中層管理人員的角色。只有深入現(xiàn)場，通過調(diào)查分析他們存在哪些需要，將這些需求進行歸類，同時總結(jié)我們現(xiàn)有福利項目，將兩者進行對比，考慮企業(yè)承受能力和發(fā)展步驟，逐步建立個性化福利套餐。（二）定期調(diào)查員工需求，逐步建立個性化福利體系企業(yè)是由多個個體組合而成的。要想改善這種現(xiàn)狀又能實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，可以在企業(yè)內(nèi)部建立任職資格體系，規(guī)劃員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯，拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間。（一）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃。第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。（三）公司凝聚力不強。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完