【正文】 把工作不滿兩年的員工定為新員工，這個可由各個企業(yè)實際情況來界定）。該方法通過針對企業(yè)員工性質(zhì)分類，對離職情況進行多維度分析，找出企業(yè)在人力資源管理中的不足，從而可以針對性的進行改進。大部分人力資源經(jīng)理算離職率，僅僅是看一個數(shù)字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數(shù)字而已，最多認為這個數(shù)字過高，要改進某些東西，這個數(shù)字適中，認為做的還不錯！那么，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們?nèi)绾文芡ㄟ^離職率看出那些方面要進行改進呢？人力資源工作者應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，而不是僅僅做個統(tǒng)計報表給領(lǐng)導(dǎo)看了好看，我們計算離職率，不應(yīng)該僅僅滿足于一個表面數(shù)字，更需要從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問題！基于這個要求，我們就需要對離職進行分析！三維離職率計算與分析法定義三維離職率計算與分析法是由戚文軒（網(wǎng)名火火寒心）在多年的人力資源管理實踐中總結(jié)出來的一套基于企業(yè)員工分類，進行多維度的離職率計算與分析法。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。離職率計算與分析的目的通常來說，離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況?！半x職陷阱”即該崗位離職率很高，導(dǎo)致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業(yè)管理者對該問題漠不關(guān)心，應(yīng)聘者進入該崗位后必然導(dǎo)致自己在較短時間內(nèi)不然離職，給自己造成極大損失。優(yōu)秀的企業(yè)會關(guān)心應(yīng)聘的員工工作是否連續(xù)，是否跳槽過于頻繁。年員工離職率低于2%說明該企業(yè)有可能是出于壟斷地位的國有企業(yè)，人力資源競爭力不強。員工離職率不是越高或是越低越好。個別企業(yè)，例如華為、富士康等企業(yè)年離職率可高達10%以上。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。p權(quán)力的下授是權(quán)力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Valueadded），讓員工擁有及參預(yù)決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領(lǐng)導(dǎo)？參考資料：第三篇：離職率離職率 含義：離職率（Dimission Rate）是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。p激勵部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或?qū)臃?建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉(zhuǎn)折走向。在領(lǐng)導(dǎo)的各式理論中，固然可因部屬不同而調(diào)整，但是，人工作的基本形態(tài)及需求大致相同。所以，對于精英設(shè)計人才大概也綁住了其精華年段。p二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如事業(yè)的理念、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。p一、建立組織前瞻與團隊文化。即使在許多研究中，領(lǐng)導(dǎo)風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應(yīng)人而定。時段的界限固然或有推移，但前后不大。p 進一步談到如何降低員工流動率，應(yīng)該從員工流動的原因著手。p 根據(jù)美國業(yè)界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業(yè)及管理人員則為一年薪資總額。p 員工辭職所導(dǎo)致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓(xùn)練及試用）等等不一而足。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業(yè)意義而言，只有自動的辭職會產(chǎn)生組織效應(yīng)。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。但骨干人員應(yīng)是留用重點 如何降低員工流動率 企業(yè)內(nèi)的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產(chǎn)力：投入的減少與產(chǎn)值增加，二者同時發(fā)生；p 2/p進階力，員工本身能夠執(zhí)行同一職務(wù)逐級而上的能力；p 3/p調(diào)任力，員工能夠接受平行發(fā)展，勝任不同職務(wù)的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內(nèi)，繼續(xù)服務(wù)的意愿。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人?；卮鹑说难a充20101231 19:00員工流動率：其實就是指在一定的時期內(nèi)，公司員工的流動性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達70人，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。那么我們可以分析：a。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計算方法存在一定誤區(qū)。而在離職率計算中，通常又是以“某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比”來表示，正式職工平均人數(shù)是按“單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值”來理解。（2）人力資源新進率（Employment Rate）：=（新進人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。二、常用計算方法常見人力資源流動率計算公式有以下幾種：（1）人力資源離職率：=（離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%也就是以某一單位時間（