【正文】 收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。期股指，通過(guò)被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。（2）期股這是帶有中國(guó)特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。國(guó)內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對(duì)常用的兩種作以介紹。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果?？梢?，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段——“股權(quán)激勵(lì)”。因此，加強(qiáng)對(duì)福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。本來(lái)是好事，結(jié)果卻很糟糕。拿一個(gè)簡(jiǎn)單例子來(lái)講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來(lái)是一項(xiàng)很好的福利措施。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長(zhǎng)期激勵(lì)。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。（2）設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。薪酬激勵(lì)是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵(lì)手段。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。③適當(dāng)拉開薪酬層次?？?jī)效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的。②薪酬要與績(jī)效掛鉤。要想有激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。如果員工感覺報(bào)酬分配不公，他們就會(huì)感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。①在保證公平的前提下提高薪酬水平。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵(lì)因素。（1），激勵(lì)性的薪酬政策的制定。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。2，制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。所以，對(duì)培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)烈。如今已經(jīng)到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是一種必不可少的激勵(lì)手段。以往國(guó)內(nèi)的企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來(lái)的位置，發(fā)展存在很大盲目性。沒有員工會(huì)滿意沒有前途的工作。（4），為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。例如，流水線上的工人。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。員工才會(huì)有積極性。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。我們可以假想一下，讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡(jiǎn)單的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣。（2），員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：（1），為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。現(xiàn)對(duì)常用的激勵(lì)方法總結(jié)如下。激勵(lì)也是如此。達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。沒有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定激勵(lì)是否有效。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。另外，好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。心理學(xué)研究表明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。二，激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。由此可見，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。由此可見，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。從“績(jī)效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。激勵(lì)的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。關(guān)鍵詞：激勵(lì)薪酬如何才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力在哪里？無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。5激勵(lì)的誤區(qū)。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。雙因素認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。另外要對(duì)完成目標(biāo)的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可其工作成果。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個(gè)量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來(lái)更有目的性，還便于評(píng)估。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過(guò)程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期。（1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。人性化管理是化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。任何只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。3激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平?？陀^、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。可見好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。1引入激勵(lì)的原因。近幾年來(lái)，人力資源不再像過(guò)去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來(lái)越被重視。既要突出重點(diǎn)，又要照顧到“面”，點(diǎn)面結(jié)合，寬窄適當(dāng)，增強(qiáng)透明度，真正使激勵(lì)成為企業(yè)增強(qiáng)凝聚力、戰(zhàn)斗力的有效機(jī)制?？傊?，激勵(lì)的最終目的只有一個(gè)，那就是以一種合理的方式更多地創(chuàng)造公司的利益。這樣，便能很好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其在滿足自身需求的同時(shí)，為公司創(chuàng)造利益。從IBM公司中我們可以知道績(jī)效考核在員工激勵(lì)中的應(yīng)用：績(jī)效加薪、決定可變薪酬。⑩對(duì)工作優(yōu)異，做出貢獻(xiàn)者予以表彰。⑧為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。⑥推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。④最大限度地發(fā)揮職工的知識(shí)與技能。②確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。③適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。（2）員工培養(yǎng)方面①為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。②對(duì)每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績(jī)及將來(lái)可能具有必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。員工的績(jī)效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：(1)必勝、(2)執(zhí)行、(3)團(tuán)隊(duì)。案例2：在人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而采取新的三等(1，2，3)評(píng)等方式，并實(shí)行紡錘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評(píng)等。同時(shí)，公司的職業(yè)保障政策，讓每一個(gè)員工都感覺，公司就像一個(gè)大家族，而自己是這個(gè)家族中的一員，這樣他們就會(huì)有比較強(qiáng)的安全感，而這種安全感便是一種精神上的激勵(lì)。案例分析：在以上案例中，林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論：公平理論、期望理論、目標(biāo)設(shè)定理論和激勵(lì)保健理論。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。四、案例分析下面我們看幾個(gè)關(guān)于激勵(lì)原則在實(shí)際生活中應(yīng)用的例子： 案例1：林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。如戰(zhàn)場(chǎng)和球場(chǎng)上，越是在激烈的戰(zhàn)爭(zhēng)和激烈的對(duì)抗的形式下，戰(zhàn)士們和運(yùn)動(dòng)員越能表現(xiàn)出求勝的急切感和成就的緊迫感。如果群體處于零亂的、無(wú)秩序、無(wú)規(guī)范狀態(tài)，是無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)作用的，只能加劇人們心理上、思想上的頹廢。③、競(jìng)爭(zhēng)能激發(fā)人的創(chuàng)造力，充分發(fā)揮人的聰明才智，使勇者見其勇，智者見其智 ④、競(jìng)爭(zhēng)能夠產(chǎn)生對(duì)個(gè)體行為的制約作用，使人自覺地與群體規(guī)范相比較，自動(dòng)放棄個(gè)體行為中與群體觀念相悖的成分，按照群體的要求塑造自己⑤、群體間的競(jìng)爭(zhēng)，有助于緩和群體內(nèi)的矛盾，增強(qiáng)群體凝聚力和集體榮譽(yù)感。“近朱者赤，近墨者黑”這足以見得一個(gè)集體環(huán)境對(duì)人的影響，群體行為的激勵(lì)，最重要的是依賴于群體的客觀存在的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于調(diào)動(dòng)人的積極性有著重要的意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)以身作則，使員工能夠自覺按照領(lǐng)導(dǎo)者所確立的行為規(guī)范，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。雖然毛澤東在文革時(shí)犯下了錯(cuò)誤，但之所以毛澤東能發(fā)起文革，也在于他