【正文】 定出一系列的經(jīng)營目標，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時候，定出一系列的標準，必須要達到這 些標準才去兼并。5．要么不干，要干就要爭第一。海爾收購或兼并的企業(yè)正是這些“休克魚”。海爾吃“休克魚”的管理模式是海爾務(wù)實精神的精華所在。世上沒有兩片相同的樹葉，我們學海爾的管理模式，更要注重學其精神，將其精神結(jié)合企業(yè)實際進行創(chuàng)新，使其成活、發(fā)展。海爾OEC管理的理念與魯化水泥廠精細管理提到的“事事有人管、人人有事做”，該廠廠長提出的“解決問題在現(xiàn)場”、“抓反復，反復抓”等理念也是不謀而合。，永無止境。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬”你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺?？傊l(fā)展新經(jīng)濟對企業(yè)提出了更高的要求，現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者必須采用合理而有效的激勵方式，只有這樣，企業(yè)才能在激烈的競爭中經(jīng)久不衰，才能夠走出去，獲得更大更好的發(fā)展。六、結(jié)語現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為國家管理中的重要元素，其社會責任和義務(wù)凸顯。中國企業(yè)也需要在學習外國成功的企業(yè)管理經(jīng)驗中，結(jié)合自己的文化特質(zhì)進行管理制度、管理模式的創(chuàng)新。單個企業(yè)成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經(jīng)驗的具體分析，在《海爾企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示》一文中有所總結(jié)；溫州企業(yè)之間自發(fā)形成的產(chǎn)業(yè)集群是供應鏈上企業(yè)聯(lián)盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。在我國成功的經(jīng)驗是浙江溫州地區(qū)民營企業(yè)形成的產(chǎn)業(yè)集群，既與溫州商業(yè)文化中重視、相信地緣合作有密切關(guān)系，也推動了溫州企業(yè)的整體競爭實力。這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應的企業(yè)生產(chǎn)管理模式，要比單個企業(yè)的競爭實力大得多。以上現(xiàn)象都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態(tài)，形成以群體為形式的競爭主體。日本在發(fā)展市場經(jīng)濟過程中，形成了很多不同于西方企業(yè)管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑒。從以上分析可以看出，東方文化下的企業(yè)管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業(yè)存在明顯差異。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規(guī)章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標志的公平感和榮譽感。在企業(yè)管理中的成功經(jīng)驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現(xiàn)員工公民行為等。即使表現(xiàn)在道德上也是如此，盡管康德說過：“使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令”，但是西方道德經(jīng)過宗教改革后的含義，是指超越于個人之上的、只對上帝與法律負責的義務(wù)；激勵力量主要來自個體成就感。在人力資源管理中，表現(xiàn)為與個人本位取向相一致的“工作分析”、與薪酬系統(tǒng)掛鉤的“崗位評價”，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據(jù)，也是科學管理在西方的本意。活的思想可以產(chǎn)生多種管理方法，為我所用，只有這樣，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己獨特的管理模式，才能從根本上趕超別人。因此在學習管理這一方面我們必須學習如何生產(chǎn)管理方法，即學習管理方法的根源——管理思想，撥開各種管理方法的外罩，學習里面的最本質(zhì)的東西，這是因為管理方法是活的、是多變的，而管理思想是死的、一成不變的，學習死的東西總比學習活的東西更實用、簡單。因此在學習別人企業(yè)和技術(shù)的發(fā)展過程中，不能墨守成規(guī)、一成不變。三、適時而變，戰(zhàn)略的管理思想在管理思想中，必須樹立適時而變的戰(zhàn)略管理思想，因為同一件事情在不同的地點、不同的時間，不同的環(huán)境下都會顯現(xiàn)出不同的屬性，我國企業(yè)的許多先進管理者在學習國外先進經(jīng)驗時，只是盲目的按部就班，不知道靈活應用。當為了應付別人的競爭，必須完善發(fā)展自己，這時你便需在人才、資金營運、工作效率等方面做一次提高。管理者首先必須冷靜地分析自己的實力，并且全面地、周詳?shù)卣{(diào)查別人。從組織發(fā)展的內(nèi)容看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團隊、確立集權(quán)與分權(quán)的平衡與適宜以及溝通與交互作用的營運機制來實現(xiàn)組織發(fā)展的。通過果斷、足夠、合理的授權(quán)，使組織趨于扁平化，達到集權(quán)和分權(quán)的平衡和適宜，有助于獲得組織的理想的權(quán)力結(jié)構(gòu)。通過以人為本的企業(yè)管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產(chǎn)出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展。投資主題將由國家單一投資向國家、企業(yè)、社會團體和個人聯(lián)合投資發(fā)展，誰投資，誰收益。兩權(quán)分立和公司內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)將促進企業(yè)明確職責分工，形成科學有效的內(nèi)部管理機制，也有利于經(jīng)營者施展自己的才能，促進企業(yè)家階層的形成。通過市場交易，使資源向經(jīng)濟效益好的企業(yè)流動，達到資本的優(yōu)化配置。通過建立股份公司完成資本聯(lián)合，實現(xiàn)集資的功能。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)。這種管理模式強調(diào)管理應該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。利用家族血緣關(guān)系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。先進企業(yè)管理模式是實現(xiàn)集成化管理與決策信息系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)。T模式目標：在市場目標和時間的約束下,通過SBU、OEC等方法的集成實現(xiàn)整個運行流程的優(yōu)化改進。T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式。為創(chuàng)造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。從2001年開始啟動，以扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎(chǔ)，以訂單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環(huán)，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創(chuàng)新的空間，使之成為不斷創(chuàng)新的SBU。2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，主要是指把市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運營模式。OEC管理模式的核心: 將對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)換為對瞬間狀態(tài)的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，再到2005年底開始實施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創(chuàng)新。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。由于領(lǐng)導班子成員有共同的理想、共同感的思想基礎(chǔ)，有配合默契，使總經(jīng)理一般人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤和失利。實現(xiàn)制度化管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧及整體目標和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)正常高速運轉(zhuǎn)。實行“船艙式”管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。“大船結(jié)構(gòu)”這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：，統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司以開發(fā)、生產(chǎn)，經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務(wù)部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理、根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。憑借其優(yōu)先的技術(shù)、易用的功能、個性化的設(shè)計及多元化的解決方案，占據(jù)著中國電腦市場份額的第一位置，并在2005年完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，標志著新聯(lián)想已經(jīng)成為具有全球競爭力的IT巨頭。所以，繼續(xù)學習和深化企業(yè)管理勢在必行，尤其是信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)突飛猛進的時代，電子商務(wù)已經(jīng)走向一個全新時代，在陳舊傳統(tǒng)的科學管理模式已經(jīng)被遺棄的情況下，現(xiàn)代企業(yè)管理業(yè)已進入了一個新的運營模式，因此，拋棄陳舊傳統(tǒng)的思維接受全新的人性化、系統(tǒng)化管理理念，是我們當前的首要任務(wù)。卡波尼格羅：《危機顧問》[M]，中國三峽出版社，2001：6778第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理課程論文現(xiàn)代企業(yè)管理課程論文通過中國知名企業(yè)的成功，淺談企業(yè)管理模式 摘要：隨著中國加入世界貿(mào)易組織，中國經(jīng)濟進一步融入了全球經(jīng)濟的脈搏，中國的經(jīng)濟的確得到了巨大的發(fā)展，但競爭無處不在，我們必須看到，中國企業(yè)從規(guī)模、技術(shù)到營銷、人力資源等構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)都不占絕對優(yōu)勢。（10）諾曼【參考文獻】（1）Otto Lerbinger(1997)，The Crisis Manager：Facing Risk and Responsibility，LawrenceErlubaum Associates：New Jersey．PP．4—7．（2）Danald A．Fishman(1999)，“ValujetF1i 592：Crisisolfqnlnu．Communication theoryblended and extended”，Communication Quarterly47(4)：347—348．（3）(