【正文】 北京；中國(guó)人民大學(xué)出版社，、王建中，溝通—績(jī)效管理的靈魂和核心。參考文獻(xiàn)：趙曙明，績(jī)效管理與評(píng)估。由此可見，好的績(jī)效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績(jī)效，不僅企業(yè)會(huì)有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會(huì)充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績(jī)效，或者沒有績(jī)效，會(huì)使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績(jī)效管理體系?？?jī)效管理與管理信息系統(tǒng)績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要?？?jī)效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。這些作法均是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績(jī)效不良員工的管理問題，使績(jī)效管理制度真正地運(yùn)作起來。在海爾，通過考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績(jī)效，否則必將會(huì)淘汰。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。因地制宜、引人而異地，按照企業(yè)的實(shí)際情況推行績(jī)效管理，解決相關(guān)的問題，這就是績(jī)效管理的藝術(shù)?？?jī)效管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一績(jī)效管理的精髓在于績(jī)效提升，而不在于形成一套厚厚的績(jī)效管理制度，也不在于僅僅是做計(jì)劃、做總結(jié)、評(píng)價(jià)員工等?？己藢?shí)施藝術(shù)問題。在這個(gè)過程中，管理者與被管理者從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績(jī)效回報(bào)，都必須保持持續(xù)不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績(jī)效管理的有效開展，降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績(jī)效溝通問題?？己酥黝}問題，績(jī)效管理是企業(yè)的一場(chǎng)理念與哲學(xué)式的變革，它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導(dǎo)，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數(shù)企業(yè)所有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者形成的共識(shí)是：績(jī)效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協(xié)助而已。當(dāng)各部門僅強(qiáng)調(diào)本位主義的部門目標(biāo)，忽略了公司整體在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時(shí)，那必然導(dǎo)致部門與個(gè)人的責(zé)權(quán)都是模糊的，體現(xiàn)在變成目標(biāo)體系的缺失。最后，企業(yè)績(jī)效管理是企業(yè)所以管理活動(dòng)的核心，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，單純的績(jī)效考核存在著很大的局限性，主要表現(xiàn)為：績(jī)效考核的形式化、簡(jiǎn)單化、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的偏理性、績(jī)效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等?？?jī)效管理工作通常包括績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。在企業(yè)績(jī)效管理中，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：1）績(jī)效管理的認(rèn)知誤區(qū)—績(jī)效考核的簡(jiǎn)單代替首先，認(rèn)識(shí)績(jī)效考核與績(jī)效管理在概念上的區(qū)別。總體來說，績(jī)效管理在我國(guó)的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)僅僅止于認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理只是一個(gè)概念，而且掌握這個(gè)概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對(duì)績(jī)效管理有了更為深入的認(rèn)識(shí)，但由于忽略了實(shí)施績(jī)效管理所需的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實(shí)施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應(yīng)付，機(jī)械的填寫表格，對(duì)付任務(wù)，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。目前，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績(jī)效管理作用的發(fā)揮。但就目前來看，這些現(xiàn)代管理工具與方法對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展所起到的推動(dòng)作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文題目： 姓名： 日期：現(xiàn)代企業(yè)管理論文淺談企業(yè)績(jī)效管理淺談企業(yè)績(jī)效管理摘要：本文將從闡述企業(yè)績(jī)效管理存在的現(xiàn)實(shí)問題開始，找到成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵方法和有效思路，幫助企業(yè)從意識(shí)、具體措施方法等方面，建立切合本企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系，讓企業(yè)輕松的實(shí)行績(jī)效管理。在這以后的大學(xué)時(shí)光，可以用倒計(jì)時(shí)來測(cè)算了，因?yàn)槲业拇髮W(xué)時(shí)光已經(jīng)走過了一大半，還有一整年的時(shí)間了，想一下似乎就在昨天發(fā)生的事情，其實(shí)已經(jīng)快三年了，時(shí)間過的多快只能用轉(zhuǎn)眼間來形容了?！冬F(xiàn)代企業(yè)管理》這門課作為一門選修課，我感到已經(jīng)很滿意了。學(xué)習(xí)完本課程之后，我不僅是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理有了一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，還認(rèn)識(shí)到管理雖然不能直接生產(chǎn)價(jià)值，卻能在很大程度上提高其他勞動(dòng)力的生產(chǎn)效率。當(dāng)然最重要的還是要看自己怎樣將其運(yùn)用到實(shí)踐中去，這才是最關(guān)鍵的。造成他們行為模式的不同的具體原因我個(gè)人覺得是在于領(lǐng)導(dǎo)者本身，包括領(lǐng)導(dǎo)者的為人，性格以及處事態(tài)度等等。授權(quán)型。報(bào)告型，咨詢型。領(lǐng)導(dǎo)行為的七種模式分別是，獨(dú)裁型。若沒有數(shù)年的考驗(yàn)，看其是否真的能夠按照企業(yè)的游戲規(guī)則做事，企業(yè)是不會(huì)真正的授予實(shí)權(quán)的。甚至在同一個(gè)企業(yè)，不同的助理的定位也可能有很大的差異。見多了這種悲歡離合的場(chǎng)面，越來越多的企業(yè)對(duì)空降兵持冷靜的態(tài)度，不敢輕易的予以重任。第二是 員工與企業(yè)文化的相容性我們經(jīng)常會(huì)看到，背景顯赫的“空降兵”在經(jīng)過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。分配職權(quán)實(shí)際上就是在分配影響力，在決定某個(gè)崗位影響力的大小。如果企業(yè)做到這點(diǎn)或企業(yè)規(guī)模做得很大，可以考慮提供更加舒適甚至是豪華的工作環(huán)境職權(quán)的分配主要講究平衡與效率分兩點(diǎn)，第一是員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響，具體表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)者的決策效能有賴于被領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行與實(shí)施的程度；領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的大小取決于被領(lǐng)導(dǎo)者心理認(rèn)同的程度；被領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上決定了領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)。二者相互依存、相互制約，既協(xié)調(diào)統(tǒng)一又矛盾沖突。其本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出來的內(nèi)在屬性，是由被領(lǐng)導(dǎo)者在社會(huì)中的政治、經(jīng)濟(jì)、文化地位決定的。他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中一身兼二任：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們是客體；對(duì)群體目標(biāo)來說，他們又與領(lǐng)導(dǎo)者共同構(gòu)成了活動(dòng)主體。被領(lǐng)導(dǎo)者是相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說的，是指在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中執(zhí)行具體決策方案、命令、任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體執(zhí)行者，是在社會(huì)共同活動(dòng)中處于被領(lǐng)導(dǎo)地位的人員。包括他可以倡導(dǎo)變革，有膽有識(shí)，信任他人，追求價(jià)值，思維縝密等。領(lǐng)導(dǎo)者必須具有努力進(jìn)取，強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)愿望，正直與誠(chéng)實(shí)，而且要自信，擁有睿智，當(dāng)然要具有相關(guān)的工作知識(shí)與技能。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)則包括雙重機(jī)構(gòu)，雙層領(lǐng)導(dǎo)。先來談?wù)劷M織，組織的結(jié)構(gòu)類型包括直線制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而運(yùn)用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。當(dāng)然僅憑市場(chǎng)調(diào)查不足以使你做好做大你的企業(yè)，你得對(duì)于將來的市場(chǎng)有個(gè)很好的預(yù)測(cè)，估量市場(chǎng)到底有多大，會(huì)不會(huì)高開低走，會(huì)不會(huì)曲線變化等等，是賺的大還是賠的大。要做好調(diào)查，你必須先設(shè)計(jì)好你的調(diào)查方案，列出需要和可能，精度與費(fèi)用，還包括數(shù)據(jù)的采集，最后需要撰寫調(diào)查報(bào)告作出結(jié)論運(yùn)用到你的管理中去。當(dāng)然為了做好做完整你的規(guī)劃，你還必須做適當(dāng)?shù)恼{(diào)查。再往下規(guī)劃，又如管理有哪些方法，他包括管理辯證法、管理的認(rèn)識(shí)論、管理文化和管理科學(xué)價(jià)值觀等。你都必須實(shí)現(xiàn)做好規(guī)劃，怎樣規(guī)劃，規(guī)劃的怎樣，將直接影響你公司的業(yè)績(jī)，你集體的好壞，你課程的優(yōu)劣，你技術(shù)的熟練程度。這就需要管理者與被管理者的相互協(xié)調(diào)合作，才能使企業(yè)做好做大，才能使個(gè)人的利益最大化。社會(huì)越進(jìn)步，管理也顯得越重要。事實(shí)證明，凡有人群活動(dòng)的地方，就必須有管理?，F(xiàn)代文明中最突出的管理就是企業(yè)管理。根據(jù)所處的層次的不同可以將其分為高層管理者，中層管理者和低層管理者。他是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一，他是效率和效益的統(tǒng)一，是維持與創(chuàng)新的統(tǒng)一，是理性手段和非理性手段的統(tǒng)一。他的作用在于他的有效性。所謂管理，他的基本內(nèi)容就是協(xié)調(diào)。我個(gè)人覺得學(xué)習(xí)好現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)需要掌握以下幾個(gè)關(guān)鍵字，管理、規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)。如何成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。如何處理好自己與自己工作的關(guān)系。在學(xué)習(xí)的過程中，唐老師不僅僅是講關(guān)于課內(nèi)的知識(shí)，還通過舉例來使我們對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理有深入的了解和認(rèn)識(shí)。唐文斌老師從最基本的管理以及企業(yè)的概念開始講起，教會(huì)我們一些基本的企業(yè)管理知識(shí)。但隨著深入的講學(xué)，我發(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)這科課程的重要性。它要依托于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度的執(zhí)行和落實(shí)的過程，它是在每個(gè)員工的日常行為的基礎(chǔ)上體現(xiàn)、總結(jié)、歸納出來并反作用于每個(gè)員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。所以，企業(yè)文化是否能夠發(fā)揮其功能，關(guān)鍵在于它是否得到全體員工的認(rèn)同。４．員工認(rèn)同度是企業(yè)文化建設(shè)成功與否的標(biāo)志走進(jìn)海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，身著淡藍(lán)色服裝的海爾員工全神貫注，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)，車間板報(bào)上張貼著各種精細(xì)的統(tǒng)計(jì)表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創(chuàng)作的體現(xiàn)海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規(guī)范、充滿活力的氣氛。所以，真正的企業(yè)文化建設(shè)必然要切合企業(yè)的實(shí)際情況。２．切合實(shí)際的文化功能定位是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴(kuò)張、以國(guó)際化推動(dòng)企業(yè)上檔次的階段，其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場(chǎng)反應(yīng)、滿足客戶的個(gè)性化需求（追求卓越）不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。當(dāng)然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個(gè)企業(yè)、創(chuàng)立了一個(gè)品牌，更在于他創(chuàng)造了一種文化模式。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學(xué)院授課的中國(guó)企業(yè)家。從海爾管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，我得出了以下的幾點(diǎn)啟示：1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)和決心是企業(yè)文化建設(shè)的前提眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時(shí)，海爾是一個(gè)嚴(yán)重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無 形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場(chǎng)。10．內(nèi)有文化，外有市場(chǎng)。由于當(dāng)時(shí)北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購(gòu)買空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機(jī)從青島送來了 100 名安裝工人。這是它的一種真誠(chéng)服務(wù)。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿 的位置，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，它核心的競(jìng)爭(zhēng)力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。所以海爾從 1995 年開始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并 18 家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在追求卓越的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的思想 下，