【正文】 設計方案 編制薪酬調查問卷設計與調查方案 薪酬體系設計一、舊版薪酬體系存在的問題（1）薪酬分配原則不明晰。③明確以崗位工資 + 津貼補貼 + 績效工資為主的薪資制度④崗位工資是主干工資制度，實施分類定級方式，即管理、專業(yè)、業(yè)務、事務和操作人員分別制定薪資級別，企業(yè)薪資結構為分類別的梯度等級結構。答：①此次薪資調整為三個重點：其一，調整企業(yè)內部的薪資結構；其二，調整員工的薪資構成比例，體現(xiàn)以崗位和職務為基礎，按照貢獻和績效支付勞動報酬的原則；其三，簡化企業(yè)和員工薪資等級結構，增大薪資機制的作用彈性。不同點：①薪酬調查的范圍遠大于薪酬滿意度調查；②針對的對象不同，薪酬調查主要針對企業(yè)外部在產(chǎn)品、勞動力市場上競爭的相關企業(yè)，而薪酬滿意度調查主要針對企業(yè)內部員工； ③調查方式不同，薪酬調查可以使用權威機構發(fā)布的薪酬調查報告或者委托專業(yè)機構進行薪酬調查，而薪酬內部調查一般由企業(yè)的人力資源部進行。如果選擇自行調查或企業(yè)合作，則需首先設計薪酬調查問卷或訪談提綱，然后著手實施調查，獲取調查數(shù)據(jù)。根據(jù)薪酬調查目的，接下來要明確調查的范圍。在進行薪酬調查之前，應當首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制訂調查計劃。（5）制訂改進計劃（6）討論所需資源和支持及員工發(fā)展計劃（7）重申下一階段考評內容和目標，確認下一階段的工作目標、階段成果、目標達成時限等，要注意目標的可衡量和可行性（8）確認評估結果 第七章薪酬管理實施薪酬滿意度調查主要有哪些步驟？（1）成立薪酬滿意度調查工作組（2）確定調查目的、對象與方法（3）編寫調查問卷、實施方案（4）組織人員實施薪酬滿意度調查（5）回收調查結果，并進行統(tǒng)計分析與總結。將自己的工作安排好 ③員工績效改進流程面談的前期準備如下：（1）與面談的員工協(xié)商，確定談話時間（2）安排好談話地點，并提前通知面談員工（3）收集員工資料，準備面談提綱（4）通知被面談者準備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持（6）分析員工性格、能力、績效水平等因素，確定面談的方式和程序。準備好個人的發(fā)展計劃②員工應做的準備 準備面談的資料績效反饋面談要對以下內容進行準備：目標管理卡、職務說明書、績效考評卡、員工相關的績效記錄解決方式：①主管人員應該做的準備對工作成績的肯定較少，而且十分不具體，使員工不清楚哪里做的好哪里做的不好。②員工和管理人員都未準備好面談所需的材料?？冃Х答伱嬲動心男┏Ｓ玫募记桑烤毩晭追N常用的非語言溝通技巧（1）及時反饋，通知員工事先準備（2）營造一個良好和諧的面談氛圍，清晰地說明面談目的（3）反饋時要對員工的優(yōu)點和缺點并重（4）反饋應注意“對事不對人”（5）多使用開放性問題，傾聽并鼓勵員工提出自己的意見；（6）恰當?shù)剡\用非語言溝通技巧（7）針對不同類型的員工采用不同的溝通方式請指出附錄中案例存在的問題，并提出相應的解決方式。P171 績效反饋面談的作用是什么？為什么要進行績效反饋面談？ 答：績效反饋面談應達成以下目標: ①對績效考核結果達成一致意見； ②使員工認識到自己的優(yōu)點和不足； ③引導員工行為，加強員工的自我管理；④改進績效計劃，制定下一階段的績效目標與標準； ⑤為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。請設計一套針對某大型連鎖超市人力資源主管的360度考核體系。（三）360度考核法 360度考核法是一種從不同層面人員中收集評價信息，從多個角度對員工進行綜合反饋評價的方法。（二）行為錨定法行為錨定法是一種在傳統(tǒng)的評價量表法的基礎上演變而來的，由評級量表法與關鍵事件法結合而成的考核方法。運用兩種以上方法模擬績效信息收集過程，并編寫一份客戶反饋的績效收集問卷。關鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄，關鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進行及時的激勵，對員工存在的問題進行及時的反饋和糾偏。定期抽查法是指當工作記錄數(shù)量過大，難以記錄全樣本時采取的一種抽樣調查方法?？冃畔⑹占牟煌椒ǚ謩e適用于哪些情況？績效信息收集的常用方法有：工作記錄法、定期抽查法、調查反饋法、關鍵事件記錄法等。指標權重的計算： 績效信息收集的意義和目的是什么？績效信息收集是指績效信息收集和記錄的過程，它是績效考評的一項基礎性、常規(guī)性工作，其目的在于為績效考評制定標準化的績效指標，降低績效測評的隨意性。也稱為AHP法，這種方法可以更好地降低權重設計中的不確定性因素，但操作起來更為復雜。優(yōu)點是簡單易操作；缺點是準確度不高。三維確定法是一種定性與定量相結合的權重確定方法。由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權重的方法稱為經(jīng)驗判斷法。（6）編寫績效指標的名稱、定義、標志、標度。（3）針對被測評對象進行群體訪談?？冃е笜诉x取的集體步驟如下：（1）對被測評的人員的職位進行工作分析。（2）確定關鍵績效指標。三是關于個人的信息。必要的信息主要有：組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度的經(jīng)營或工作計劃；部門的經(jīng)營或工作計劃；員工所處的團隊的目標和計劃；員工個人的崗位說明書；員工上一個績效期間的績效考核結果，這些信息主要可以分為三類：一是關于組織的信息?？冃в媱澲贫ǖ膶嵤┎襟E：。它實質上是一個組織目標自上而下逐步分解到個人目標并得到員工認同的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來?？冃в媱澥侵缚冃y評者與被測評者共同溝通，商定被測評者應該實現(xiàn)的績效目標的過程。④經(jīng)理人員應該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功。②我們有理由承認員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領域的專家，因此在制定工作的衡量標準時更多的發(fā)揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見。為了真正實現(xiàn)績效管理的目的，即達成組織的目標并使員工個人的績效和能力得到提高，就必須在最初的績效計劃溝通時使員工了解績效管理的目的，了解績效管理對自己有什么樣的好處，營造一種合作的氛圍。一般來說，采取什么樣的方式對績效計劃的內容達成共同的理解，也需要考慮不同的環(huán)境因素，例如企業(yè)文化和氛圍、員工的特點，以及所要達成的工作目標的特點。組織績效與個人績效應該如何保持一致？ 答：為了使員工的績效計劃能夠與企業(yè)的目標結合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標、公司的年度經(jīng)營計劃進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。不同的成果有不同的評價尺度 培訓效果評估步驟： （1）新開發(fā)的課程（2）新教員的課程（3）新的培訓方式（4）外請培訓組織進行的培訓 一般來說，組織中有四種人是必須要得到培訓評估結果的：一是受訓者，二是受訓者的直接領導，三是培訓主管，四是組織管理層。培訓工作缺少評估工作，則培訓工作不能落到實處?？率皆u估模式從哪幾個層次對培訓進行評估？每個層面的考察需要注意哪些問題？ 答：Level 反應評估：評估被培訓者的滿意程度； Level2 學習評估：測定被培訓者的學習獲得程度； Level3 行為評估：考察被培訓者的知識運用程度； Level4 成果評估：計算培訓創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。培訓方案實施過程中的注意事項有哪些？ 答： 培訓方案的構成要素： 培訓方法有哪些： （1）課堂講授法（2）專題講座法（3）個別指導法（4）演示法（5）視聽法（6）網(wǎng)上培訓法 （1）案例分析法（2）角色扮演法（3）研討法（4）管理游戲法為什么要進行培訓評估？答：通過培訓效果評估，不僅可以監(jiān)控培訓是否達到了預期的目的，而且可以為以后開展的培訓提供改進和優(yōu)化方面的借鑒。對于未來可能擔任的高層管理人員即后備領導人員的培訓，工作指導法、特別任務法、角色扮演法是不錯的方法。對于中層管理人員來說多了判斷、協(xié)調能力，所以可偏重于專題講座法及研討法，還可以采取案例法、管理者訓練等方法，以提高中層管理人員的綜合能力。對于即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產(chǎn)培訓。工作分析是如何應用于培訓內容確定上的？ 答：根據(jù)培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現(xiàn)目標有效、主動地進行學習。培訓方案主要包括哪些內容？ 答：培訓內容包括三個層次，即知識、技能和素質培訓。培訓方案的制訂如何與組織目標有效結合？ 答：培訓目標與培訓方案其他因素是有機結合的，只有明確了目標才能科學地設計培訓方案的其他部分，使設計科學的培訓方案成為可能。第二，整理所獲信息。綜合分析考量，以企業(yè)層面的培訓需求為方向，考慮部門的培訓需求，結合員工的個人培訓需求，制訂詳細明確的年度培訓計劃。把收集到的并加以確認的培訓需求信息進行歸納整理，列出清單。運用訪談法、問卷調查法等方法了解組織戰(zhàn)略、組織資源、組織所處環(huán)境等，以確定該組織的組織層面、任務層面和人員層面的培訓需求。培訓需求分析作為現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，在培訓中具有重大作用，具體表現(xiàn)為：了解受訓人員現(xiàn)有的全面信息，了解員工的知識、技能等需求，確保培訓工作的針對性和實用性，也有利于提高培訓工作的系統(tǒng)性和前瞻性。具體準備工作如下：（1）指導語準備（2）測驗材料準備（3）答題紙準備（4）評分標準編制（5）測試場地安排（6）考官培訓 第五章員工培訓為什么在培訓之前要進行培訓需求分析？答：在培訓需求分析的基礎上，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，綜合編制初步的培訓方案。不能給別人留下“一切都是內定，考試不過是走形式”。避免出現(xiàn)“天花板效應”和大材小用。如何選擇和編制公文筐測試材料，使討論材料與擬任崗位相關？ 答：編制公文筐測試材料，是公文筐測驗的核心環(huán)節(jié)。公文筐測驗可以測評的崗位維度有哪些？哪些維度不能使用公文筐測驗？①評價被測人員的計劃、授權、組織、預測、決策和書面表達能力，該測驗通常用于管理人員的選拔。（3）自由討論階段。（1）宣布題目與注意事項。（4）將應聘人員分組。（2）根據(jù)職位特征，編制討論題目。無領導小組討論的實施步驟： 。在討論中所測評的僅是當時情況下自然的領導行為反應，而非伴隨某職位特定的領導技能。③無領導小組討論主要測試了個人突出的程度、小組目標達成的程度和社交能力以及進入領導角色的速度。因此無領導小組討論的效度和信度沒有保證實施過程中應該注意哪些事項？答：①當小組成員在地位、經(jīng)歷上迥然相異或在成員間有不必要約束的場合，小組討論可能不會成功。例如，組與組之間由于人員素質不同、氣氛不同，有時難以比較。無領導小組討論測評技術的優(yōu)缺點？答：有關研究表明，無領導小組討論對于管理者集體領導技能的評價非常有效，尤其是適用于測評分析問題、解決問題以及決策等具體的領導者素質。建立評價標準②面試題目設計 ③面試評價 ④面試的誤區(qū) 如何來組織和實施面試？①了解面試對象； ②明確面試維度； ③設計面試題目； ④面試考官培訓； ⑤面試場地準備； ⑥面試前的文件準備； ⑦面試過程控制； ⑧面試評價過程面試主要測評哪些內容？請具體提出關于測評某一方面素質的幾個問題 （為何來本單位工作，對哪類工作最感興趣，在工作中追求什么）、進取心 無領導小組討論測評技術適用的崗位有哪些？可以測評哪些維度？答：①無領導小組討論適用范圍廣泛，可用于對技術崗位、非技術崗位、管理崗位和其他專業(yè)崗位的人員進行測評。如何獲取面試維度 面試者檢查是否遺漏了關于那些關鍵勝任能力的問題并加以追問；另一方面，被面試者可以抓住這個最后的機會來展示自己。占整個面試時間的5%。占整個面試時間的85%,搜索被面試者核心勝任力的信息。讓被面試者通過自我介紹，對被面試者有一個大體的認識，同時讓被面試者盡快放松心情，進入最佳狀態(tài)。營造輕松、友好的氛圍，讓被面試者更好的表現(xiàn)自己。偏見效應 從求職者來看，面試可以彌補簡歷或筆試中的缺陷或失誤，更直接地展示自己的能力，并根據(jù)從面試官那里獲得的信息判斷自己是否適合應聘組織。其次，自我評價、他人評價這兩種方式在評價時所站的角度也并非完全客觀，在評價時都要受到評價者主觀意識的影響。本測驗的結果與自我評價、他人評價是否存在差異？如有差異，是哪些原因造成了這些差異？答：本測驗結果與自我評價、他人評價是存在差異的。當個人人格與職業(yè)相近時，經(jīng)過努力也會適應工作，取得成就。個人確定職業(yè)時，需要有專業(yè)知識、良好的技能，更需要個人的人格與之