【正文】 海爾集團(tuán)年輕技術(shù)骨干。唐海北，海爾集團(tuán)制冷本部員工。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業(yè)績說話。在哈佛管理學(xué)院，張瑞敏的講話也證實(shí)了這一點(diǎn)，他說，“在中國給每個(gè)員工充分發(fā)揮的空間很重要”。而員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一最重要、最關(guān)鍵，它很大程度上反映了企業(yè)文化和人力資源管理的有機(jī)結(jié)合、統(tǒng)一?？梢哉f企業(yè)文化對(duì)人力資源管理具有指導(dǎo)意義。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章里，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價(jià)值、追求的目標(biāo)和企業(yè)要堅(jiān)持的價(jià)值觀，并給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個(gè)員工真正看到了自己存在的價(jià)值，并且深知自己的價(jià)值如何同企業(yè)的價(jià)值、社會(huì)的價(jià)值融為一體，這是激勵(lì)海爾每個(gè)員工前進(jìn)的根本動(dòng)力，是克服一切艱難險(xiǎn)阻的力量源泉。很多企業(yè)之所以不能形成健康、積極向上的企業(yè)文化是因?yàn)樗鼈儧]有很好的企業(yè)文化體系，更沒有保證企業(yè)文化體系得以落實(shí)的人力資源系統(tǒng)。如何讓員工在“遵紀(jì)守法”的前提下進(jìn)行創(chuàng)造，一直是經(jīng)營者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理要力圖達(dá)到的目標(biāo)。這時(shí)，企業(yè)最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業(yè)文化。當(dāng)二者結(jié)合到一快的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生巨大的能量，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。以上觀點(diǎn)都有道理，但我認(rèn)為都沒有談到問題的實(shí)質(zhì)。海爾可以說是中國企業(yè)界的一面旗幟，它的管理經(jīng)驗(yàn)被無數(shù)專家探討過、研究過，褒貶不一。爭(zhēng)創(chuàng)國際化的海爾是海爾集團(tuán)今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的需要，也是經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)對(duì)海爾的必然要求。1998年以來，海爾集團(tuán)全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)國際化的海爾。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。旨在充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機(jī)制，海爾認(rèn)為人才始終不缺少，缺少的出人才的機(jī)制。“天下萬物生于有，有生于無”是《道德經(jīng)》中的經(jīng)典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊(yùn)含所在。海爾文化的核心是創(chuàng)新。實(shí)現(xiàn)了中國企業(yè)在海外發(fā)展的奇跡。高質(zhì)量的產(chǎn)品，再加上優(yōu)質(zhì)的管理，完整的銷售渠道，鑄就了海爾的輝煌。在這種技術(shù)創(chuàng)新模式下，我相信高質(zhì)量的產(chǎn)品定能不斷涌現(xiàn)出來。海爾技術(shù)中心包括中央研究院、15個(gè)技術(shù)推進(jìn)中心、技術(shù)開發(fā)部、技術(shù)轉(zhuǎn)化部、9個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)中心和18個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心，縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技術(shù)創(chuàng)新速度。作為國內(nèi)首屈一指的白電跨國企業(yè)，我認(rèn)為技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)必須體現(xiàn)出來。海爾管理理念的創(chuàng)新上面已經(jīng)做了分析。海爾的創(chuàng)新力量才是海爾成功的秘訣（我的個(gè)人觀點(diǎn)）。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)。這些企業(yè)被兼并時(shí)的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產(chǎn)。四個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為贏。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個(gè)企業(yè)。去之前，張瑞敏對(duì)他們說：“紅星廠搞成這個(gè)樣子，是人的問題，是管理問題。紅星廠主要生產(chǎn)洗衣機(jī)，無法還貸。海爾有著非常強(qiáng)的企業(yè)文化，從“海爾文化激活休克魚”的案例中我們可以略窺一二。而OEC管理法的成功實(shí)施則正是海爾成功的重要原因之一。在個(gè)體責(zé)任與貢獻(xiàn)如此明確，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制又如此誘人情況下，員工奮發(fā)向上，追求卓越的激情可想而知。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鉤，對(duì)單位按總兌現(xiàn)。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。OEC管理法的成功還與它的激勵(lì)機(jī)制側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。張先生創(chuàng)立的這種管理模式正好迎合了海爾追求零缺陷的企業(yè)文化。我們知道，當(dāng)年，張瑞敏先生第一個(gè)掄起鐵錘，砸爛質(zhì)量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。這是OEC管理模式成功的原因之一。再來看看OEC管理模式，海爾總裁張瑞敏先生建立OEC管理法則，做到每天、每人、每個(gè)方面詳細(xì)記錄管理，又將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。那應(yīng)該怎樣消除企業(yè)員工的這種懶惰性呢？從原因出發(fā)：明確每個(gè)人的責(zé)任與貢獻(xiàn)。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織成員逐漸增加，個(gè)體會(huì)感到自己的貢獻(xiàn)可有可無或無關(guān)緊要，付出的努力就會(huì)減小。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，員工成員的增加，個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)會(huì)越難分清，個(gè)體對(duì)努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就會(huì)越小。這就是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。而這種管理模式就很好地解決了中國人拖沓、懶惰的習(xí)性（相對(duì)而言）所產(chǎn)生的問題。就像這種管理模式的創(chuàng)始人海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說的那樣：管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。管理口號(hào)是 “日事日畢、日清日高”簡(jiǎn)單來說就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優(yōu)化管理法。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被