【正文】 國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索出了“OEC”管理模式、“市場鏈”管理，及“人單合一”發(fā)展模式?？偨?jīng)辦梁現(xiàn)偉第二篇：海爾的成功海爾的成功作為全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團，海爾的成功自有它的獨到之處。以上為本人淺顯之見，不足之處敬請各位再次探討。一個中國男孩和美國男孩手拉手的企業(yè)形象造型，表現(xiàn)的是一種簡單、純潔、融合的情景，表達(dá)的是“疏與通”的運營狀態(tài)。各種忘記“根本”的行為和態(tài)度都是“借口滋生的溫床”。四、領(lǐng)導(dǎo)為本、員工為根的深層管理文化；成功的管理不是整天忙的不亦樂乎，不是焦頭爛額，更不是身心疲憊，成功的管理是“樂享其中，樂此不彼”，而達(dá)到這種狀態(tài)的途徑就是“沒有借口”，電影中美國工廠總經(jīng)理和張瑞敏的討價還價的結(jié)果是發(fā)現(xiàn)了“自己不成功的原因是沒有正對自己的壓力”?？偨Y(jié)來說，不是僅僅以產(chǎn)品為依托，而是升華到“真誠到永遠(yuǎn)”的客戶服務(wù)理念。海爾的起步階段正處于上世紀(jì)80年代，正值我國由計劃經(jīng)濟向市場積極轉(zhuǎn)變過程中，電子電器產(chǎn)品極度落后和匱乏，而電影中的原型張瑞敏察覺到這一商機，并且大膽、果敢、順勢地承擔(dān)起致力于中華民族工業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展的歷史重任，以致后續(xù)的產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)、海外制造基地的建造、海爾大學(xué)的成立、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施都是在順延海爾人 “敬業(yè)報國 追求卓越”的企業(yè)精神。個人感性認(rèn)識里面，海爾從84年爛攤子的整理到90年的起飛，再到2000年的集團化跨越，海爾的成功有中國當(dāng)時的經(jīng)濟環(huán)境和歷史原因，更有其管理者高瞻遠(yuǎn)矚的超前思維和大膽開拓的精神，但這都不是最根源的成功要素。入職一周，有幸觀看《首席執(zhí)行官》這部電影。第一篇：對海爾成功根源的思考（共）對海爾成功根源的思考——電影《首席執(zhí)行官》觀后感天高氣爽，秋意正濃，在這收獲的季節(jié)，我懷揣著美好的憧憬，加入了新秀集團。在回味鳳總監(jiān)的睿智和陳副總豁達(dá)風(fēng)格的同時，也感受到了新秀平臺的寬闊，找到了心和身的歸宿。說到海爾，感情比較深厚，因為，我家就在青島，更有幾個親戚在海爾上班時帶我參觀過歷史上的海爾電冰箱廠?；厥走^往，整理歸因，個人認(rèn)為海爾的成功根源是以下幾個方面：一、時勢易變，預(yù)測未來。二、以高效管理團隊為基礎(chǔ)，以不斷滿足并超越市場和客戶需求為目標(biāo)方向；從研發(fā)時效到研發(fā)質(zhì)量，產(chǎn)品上從單一產(chǎn)品到系列產(chǎn)品，生產(chǎn)上從小工廠到大集團，營銷上從被動選擇到主動進(jìn)攻，處處顯現(xiàn)出團隊的力量和市場、客戶的需求。三、主動提升企業(yè)行進(jìn)步，推行內(nèi)部與外部的淘汰機制；海爾以狼性文化、物競天擇、弱肉強食的國際競爭理念為標(biāo)準(zhǔn)，在集團內(nèi)部和市場上營銷理念上皆以此為評判依據(jù)，無論內(nèi)部人才管理的“賽馬不相馬”，還是市場占領(lǐng)的“吃休克魚”；無論是國內(nèi)的“產(chǎn)品散布轟炸”，還是國際上的“戰(zhàn)略合作”；無論是“6S、精益生產(chǎn)”的引進(jìn)，還是“OEC管理法”；無論是其“自有品牌戰(zhàn)略”，還是“零距離銷售”，處處都有海爾的“敢為人先，末位淘汰”狼性文化。作為領(lǐng)導(dǎo)，我們不應(yīng)該“不愿意承擔(dān)責(zé)任”、“拖延”、“缺乏創(chuàng)新精神”、“悲觀態(tài)度”，因為我們是企業(yè)的本；作為員工，我們不應(yīng)該“推辭”、“僥幸”“懶惰”、“沒有團隊精神”，因為我們是企業(yè)的跟。五、“疏與通”的企業(yè)性格；“疏”的是目標(biāo)，是職責(zé)，是權(quán)限；“通”的是流程，是體系，是制度，是文化。這種企業(yè)性格也是對多元化文化的一種包容、諒解，達(dá)到了一種和諧、持續(xù)運營的目標(biāo)。注釋：1992年我國才確立了市場經(jīng)濟地位，80年代是我國由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)移。我想首先從海爾的管理模式上去分析它的成功。它們都引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。那么如此成功的管理模式到底有何秘訣？先來看看什么是OEC管理法。OEC管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制（首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效）。在我個人看來，這種管理方法非常好。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式=“OEC”管理模式。分析如下：從“三個和尚”的故事，再加上世界著名的拉繩試驗——德國科學(xué)家林格爾曼（Max Ringelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤，我們不難看出一個問題： 隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力程度將減小。那為什么社會會存在這種懶惰現(xiàn)象呢？我覺得可以從至少兩個方面去分析： 一：責(zé)任分散。二：貢獻(xiàn)模糊。由此我們可以更加相信這種社會懶惰現(xiàn)象的普遍性。即要讓員工個體對組織的責(zé)任與貢獻(xiàn)能夠清楚地識別。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，從員工自己填寫的數(shù)據(jù)的公正性與權(quán)威性去明確個體的責(zé)任與貢獻(xiàn)，從而消除了社會懶惰現(xiàn)象的根源，真正體現(xiàn)了報酬與責(zé)任、貢獻(xiàn)的對等。這種管理模式還有一個經(jīng)典的內(nèi)涵：精細(xì)化，零缺陷。在這種每日檢查、每日分析、每日提高的模式下人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時、全面、有效的狀況。如此強烈的態(tài)度，使得所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低、收益水平最高為目標(biāo)。這是OEC管理模式