【正文】 新的計(jì)劃出來(lái)了，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。合同生效后，小丁開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析題：項(xiàng)目計(jì)劃和時(shí)間管理案例某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬(wàn)元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營(yíng)商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識(shí)和商業(yè)意識(shí)。(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中一定會(huì)有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營(yíng)商將會(huì)有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營(yíng)商溝通并約束對(duì)方履行合同。/ 12 【問(wèn)題2】(8分)(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營(yíng)方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營(yíng)方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開(kāi)始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題也在情理之中。最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問(wèn)題，以免運(yùn)營(yíng)商提出種種沒(méi)有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營(yíng)商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對(duì)于合同條款的管理沒(méi)有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)平臺(tái)停用后沒(méi)有足夠法律條款約束其的后果?！締?wèn)題l】(8分)請(qǐng)用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問(wèn)題和原因。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋?，F(xiàn)在所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒(méi)有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱(chēng)還會(huì)履行合同，按照原來(lái)的分成比例分成。準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C公司的平臺(tái)上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)。同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)軟件公司(A和C公司)一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說(shuō)同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類(lèi)型的用戶。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例A公司為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。乙方應(yīng)與甲方充分協(xié)商，對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行論證，采取合適的實(shí)施方案，并且通過(guò)協(xié)商變更或補(bǔ)充簽定合同，變更項(xiàng)目合同金額。乙方應(yīng)當(dāng)積極與甲方溝通，尋求合適的解決辦法，得到甲方的理解和認(rèn)可。如果工期、范圍的變更經(jīng)雙方論證是能夠?qū)崿F(xiàn)的，并且補(bǔ)充簽定或變更了合同，變更了項(xiàng)目合同金額，而乙方由于進(jìn)度壓力大，管理不善，從而給甲方造成了經(jīng)濟(jì)損失，那么，乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損失。對(duì)變更要采取有效的控制措施，如合同措施、技術(shù)措施、管理措施等。嚴(yán)重情況將使軟件質(zhì)量、工期、成本失控。其他引起設(shè)計(jì)變更的因素，主要是設(shè)計(jì)上所存在的缺陷，或?qū)π枨罄斫獾娜毕菥鶗?huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更，或政策因素制約，或IT新技術(shù)的出現(xiàn)等。從合同的法律效力方面，P公司可以不響應(yīng)A的變更請(qǐng)求?！締?wèn)題3】(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)回答，如果你是本項(xiàng)目的乙方，你是否有合理的方案既滿足甲方的要求，又保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度，使P公司、A單位能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏? 參考答案【問(wèn)題1】(8分)引起A項(xiàng)目變更的主要因素是A單位的想用A項(xiàng)目建設(shè)成果評(píng)選先進(jìn)的主觀愿望。甲方在公司內(nèi)部的先進(jìn)沒(méi)有評(píng)上，還給公司造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，于是，甲方認(rèn)為損失都是由工程乙方項(xiàng)目管理不善所造成的，遂將乙方告上了法庭，要求乙方賠償經(jīng)濟(jì)損失。可即使乙方的人員加班加點(diǎn)地工作，問(wèn)題還是出現(xiàn)了，由于臨時(shí)變更部分需求范圍，導(dǎo)致原先制定的系統(tǒng)建設(shè)方案被迫打破，而臨時(shí)的變更又未進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，頻繁地出現(xiàn)需求變更，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更、編碼變更，重復(fù)性工作和返工工程量陡然增大。由于工期的壓縮，乙方感到工期很緊張，于是，在沒(méi)有全面完成高層設(shè)計(jì)工作的情況下，就匆忙開(kāi)展詳細(xì)設(shè)計(jì)工作，詳細(xì)設(shè)計(jì)工作也沒(méi)有基本成型的前提下，編碼人員就開(kāi)始了編碼，即P公司實(shí)施工程項(xiàng)目的方案為：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試并行進(jìn)行。A單位在過(guò)去三年中與P公司簽定過(guò)兩個(gè)大合同，P公司一向視A單位為公司的大客戶，是公司主要的業(yè)務(wù)來(lái)源，因此P公司總經(jīng)理認(rèn)為不能輕易得罪A單位。但工程的建設(shè)單位A單位(甲方)由于欲在本評(píng)先進(jìn)單位，想以信息工程項(xiàng)目建設(shè)的成果作為評(píng)選先進(jìn)的籌碼。７、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ８、加強(qiáng)合同管理客戶變更管理案例分析范例某大型信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目(A項(xiàng)目)由 P公司，乙方)承建，工程雙方簽定的合同規(guī)定工期為8個(gè)月。４、加強(qiáng)質(zhì)量管理，編制質(zhì)量管理規(guī)劃 進(jìn)行階段式的質(zhì)量評(píng)審與質(zhì)量審計(jì)，加強(qiáng)系統(tǒng)測(cè)試、與用戶協(xié)商并確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收規(guī)范。１、建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系 ２、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行分析３、加強(qiáng)需求開(kāi)發(fā)與需求管理。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容并指出選用S公司無(wú)線模塊存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ 答案：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)的特征形成文件。沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程缺乏用戶參與，比如進(jìn)行階段式的驗(yàn)收，階段性成果的簽字確認(rèn)。需求開(kāi)發(fā)與需求管理不規(guī)范，沒(méi)有嚴(yán)格進(jìn)行需求定義與驗(yàn)證，也沒(méi)有形成書(shū)面的《系統(tǒng)需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)》。[問(wèn)題一] 請(qǐng)用300字以內(nèi)文字指出F公司項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中有何不妥。于是楊經(jīng)理同S公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問(wèn)題，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退中國(guó)大陸市場(chǎng)。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露，電力公司要求F公司負(fù)責(zé)解決。在初步了解用戶的需求后，F(xiàn)公司立即著手系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與集成工作。經(jīng)過(guò)考察，電力公司指定了國(guó)外的S公司作為遠(yuǎn)程無(wú)線抄表系統(tǒng)的無(wú)線模塊提供商，并選定本市F智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的無(wú)線模塊，開(kāi)發(fā)與目前電力遠(yuǎn)營(yíng)系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。變更管理主要任務(wù)，是否實(shí)施 ，填寫(xiě)變更控制單 ，并報(bào)上級(jí)審批 ，確立新版本 變更初審的目的：，確認(rèn)變更必要性，確保變更是有價(jià)值的 、完整性校驗(yàn)，確保評(píng)估所需信息充分 變更評(píng)估涉及方面： 、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實(shí)施過(guò)程的差距并推進(jìn)解決。配置管理的主要工作 CCB對(duì)變更申請(qǐng)確定內(nèi)容： 、考慮周全 ，是否需要同時(shí)進(jìn)行變更 ，評(píng)估基線變更的實(shí)施方案是否合理 功能配置審計(jì)驗(yàn)證內(nèi)容： 物理配置審計(jì)驗(yàn)證內(nèi)容： 變更程序： PMO關(guān)鍵特征：、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)、流程、模板和其他共享資料 工作績(jī)效內(nèi)容： ，未完成 ，結(jié)束 、產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化 變更注意：。合同收尾辦法：涉及結(jié)算和關(guān)閉項(xiàng)目所建立的任何合同、采購(gòu)或買(mǎi)進(jìn)協(xié)議，也定義為支持項(xiàng)目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動(dòng)。成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) ，成員清楚自己的工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn) ，崗位明確 ，而且流程簡(jiǎn)明有效高效會(huì)議： ，提煉結(jié)論 人員轉(zhuǎn)移流程，提交了警確認(rèn)的可交付物并完成工作交接 ，應(yīng)召開(kāi)表彰大會(huì)，肯定項(xiàng)目的成績(jī)，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)，同時(shí)總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。人力資源管理過(guò)程a． 組織計(jì)劃編制 b． 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) c． 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) d． 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源可能問(wèn)題a． 缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)b． 兼職過(guò)多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼c． 沒(méi)有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 d． 新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選b． 對(duì)工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過(guò)重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問(wèn)題 c． 事前溝通并對(duì)相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成a． 管理類(lèi)：項(xiàng)目經(jīng)理b． 工程類(lèi)：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專(zhuān)家d． 輔助類(lèi)：文檔管理員、秘書(shū)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績(jī)效；提高責(zé)任感和凝聚力 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目進(jìn)度（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問(wèn)題（4）評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效四、項(xiàng)目管理計(jì)劃主要內(nèi)容a． 活動(dòng)定義——把工作包分解為活動(dòng) b． 活動(dòng)排序——確定各活動(dòng)間的依賴(lài)關(guān)系 c． 活動(dòng)資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動(dòng)歷時(shí)估算——各工作的時(shí)間和總時(shí)間估算 e． 制定進(jìn)度計(jì)劃——決定活動(dòng)的開(kāi)始和完成日期 f． 進(jìn)度控制——依據(jù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制進(jìn)度管理可能問(wèn)題a． 相關(guān)部門(mén)或人員未能參與早期工作 b． 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn) c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進(jìn)度時(shí)未考慮外部因素應(yīng)對(duì)措施a． 向上級(jí)申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源b． 對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進(jìn)行d． 對(duì)后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地e． 加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶對(duì)項(xiàng)目范圍確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強(qiáng)階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍溝通管理可能問(wèn)題a． 內(nèi)部管理有問(wèn)題，監(jiān)管不力 b． 沒(méi)有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 c． 現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責(zé)任不清e(cuò)． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任f． 客戶自己本身的問(wèn)題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒(méi)到位溝通管理應(yīng)對(duì)措施a． 做好干系人分析b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用c． 對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突e． 建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)時(shí)間管理可能問(wèn)題a． 項(xiàng)目工期緊b． 項(xiàng)目經(jīng)理和成員任務(wù)重時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——壓縮工期a． 明確定義項(xiàng)目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c． 清晰定義，加大并行d． 明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工工作績(jī)效 e． 必要時(shí)進(jìn)行趕工時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施——跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度a． 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃b． 建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制c． 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制d． 對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 e． 使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的溝通管理可能問(wèn)題a． 缺乏對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 缺乏會(huì)議規(guī)程，導(dǎo)致會(huì)議效率低下，缺乏效果 c． 會(huì)議沒(méi)有產(chǎn)生記錄 d． 會(huì)議沒(méi)有引發(fā)相應(yīng)行動(dòng) e． 溝通方式單一 f． 沒(méi)有進(jìn)行沖突管理項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的溝通管理應(yīng)對(duì)措施 a． 事先制定例會(huì)制度 b． 放棄無(wú)意義的會(huì)議c． 明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果 d． 發(fā)布會(huì)議通知 e． 明確會(huì)議規(guī)則 f． 會(huì)議后總結(jié) g． 要有會(huì)議紀(jì)要 h． 做好會(huì)議后勤保障1有效溝通措施a． 對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析 b． 針對(duì)不同需求和風(fēng)格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c． 通過(guò)多種方式溝通d． 正式溝通結(jié)果要形成記錄 e． 引入標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板f． 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍并注意沖突管理1項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問(wèn)題a． 沒(méi)有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施 b． 沒(méi)有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告c． 溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心1項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容a． 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) b． 組織結(jié)構(gòu) c． 程序與過(guò)程d． 質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn) e． 質(zhì)量管理所需要的資源 f． 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)1如何實(shí)施質(zhì)量保證a． 執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃b． 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c． 提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施五、掙值計(jì)算（EV）PV（計(jì)劃值計(jì)劃預(yù)算成本）；EV（掙值已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實(shí)際成本）CV（成本偏差）=EVAC SV（進(jìn)度偏差）=EVPV CPI（成本績(jī)效指數(shù)）=EV/AC SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）=EV/PVCV0 成本節(jié)約；CV0 進(jìn)度超前；SVCPI1 成本節(jié)約；CPI1 進(jìn)度超前；SPI六、變更管理主要內(nèi)容（流程）變更流程主要包括：請(qǐng)求、分析、決策（或?qū)徟?、?shí)施、驗(yàn)證、溝通、歸檔有可能的問(wèn)題a． 對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄b． 對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒(méi)有獲得批準(zhǔn) c． 在修改的過(guò)程中沒(méi)有注意進(jìn)行版本管理 d． 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證e． 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通導(dǎo)致的后果a． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無(wú)法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握b． 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤c． 在修改過(guò)程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無(wú)法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的d． 修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確證變更是否正確實(shí)現(xiàn)e． 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處七、項(xiàng)目整體管理和配置管理可能出現(xiàn)的問(wèn)題a． 缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡 b． 缺乏變更控制規(guī)程 c． 缺乏項(xiàng)目干系人溝通 d． 缺乏配置管理 e． 缺乏整體版本管理f． 缺乏各種單元測(cè)試和集成測(cè)試主要內(nèi)容 a． 制定配置管理計(jì)劃 b． 配置項(xiàng)識(shí)別c． 建立配置管理系統(tǒng) d． 基線化 e． 建立配置庫(kù) f． 變更控制 g． 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì) h． 配置審計(jì)應(yīng)對(duì)措施a． 針對(duì)目前系統(tǒng)建立基線b． 梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì) c．