【正文】 可以進(jìn)行。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。請(qǐng)?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件，并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差，并標(biāo)注在圖中15A15A20B15A15A15A15A15A15A15A15A15A15A15AESTFEFNO工作項(xiàng)DULSFFLFES：最早開始時(shí)間 EF：最早結(jié)束時(shí)間LS：最遲開始時(shí)間 LF：最遲結(jié)束時(shí)間DU：工作歷時(shí) NO: 工作代號(hào)TF：總時(shí)差 FF：自由時(shí)差（1） A活動(dòng)在開始了10天后，B活動(dòng)便可開始，可以在AB之間用SS10表示（提前量）（2） I活動(dòng)完成10天后，M活動(dòng)才可以完成，可以在IM之間用FF10表示（滯后量）請(qǐng)用正推和逆推計(jì)算出6個(gè)參數(shù)【問題3】（5分）在問題2給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。（1） A工作在開始了10天之后，B工作便可開始。夏工為了更好地對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理，對(duì)每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算，并列出了各工作間的依賴關(guān)系，如表：工作代號(hào)歷時(shí)（天）緊前工作工作代號(hào)歷時(shí)（天）緊前工作A15H30GB20AI30HC15BJ20BD30CK40JE20DL10K DF10EM20F I LG30BN15M【問題1】（10分）請(qǐng)繪出該項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。ESDUEFIDLSLF節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)請(qǐng)自己畫出PDM關(guān)鍵路徑為ACDGH項(xiàng)目工期為48天[問題2]（6分）請(qǐng)分別計(jì)算工作B、C、E的自由浮動(dòng)時(shí)間。經(jīng)過工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。02163458790|02|28|1214|1412|1521|2421|2121|2128|2834|34A2C12B6D10000E12F7G6H4I7J6新的總工期是34天3432=2（天），即總工期延誤了2天案例三閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[問題3]（10分）在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下，請(qǐng)重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)并填入下圖的空(1) ～(30)中。在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，有多項(xiàng)開始工作時(shí)，應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作（S）；有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí)，應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作（F），僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。7表示的是虛活動(dòng)在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，用虛箭線表示虛活動(dòng)，虛活動(dòng)既不消耗時(shí)間，也不消耗資源，僅表明一種工作順序的先后依賴關(guān)系。這種活動(dòng)在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中用什么方法表示？本圖是一張雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（箭線圖 ADM/AOA）節(jié)點(diǎn)5224。項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)工作A已經(jīng)完成，工作B已經(jīng)實(shí)施3天，工作C已經(jīng)實(shí)施1天，工作D 已經(jīng)實(shí)施1天。并回答網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化都包括哪些優(yōu)化？A 資源消耗量之和最小 B 直接費(fèi)用率之和最小B 持續(xù)時(shí)間之和最長 D 間接費(fèi)用率之和最小B 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化案例二閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[問題3]（6分）如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑，考慮對(duì)質(zhì)量的影響，優(yōu)先選擇的壓縮對(duì)象應(yīng)是這些條關(guān)鍵路徑上 的工作組合。請(qǐng)用100字以內(nèi)的文字，說明它們的含義。[問題1]（13分）請(qǐng)畫出本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算出項(xiàng)目的工期，并指出關(guān)鍵路徑。經(jīng)過項(xiàng)目組對(duì)所需工作進(jìn)行分解，明確了項(xiàng)目的范圍，通過活動(dòng)定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)資源估算等過程后，收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表，如下：工作代號(hào)工作時(shí)間（天）緊前工作工作代號(hào)工作時(shí)間(天)緊前工作A3G2D EB4H4D EC2AI3F GD5AJ3F GE4B CK3H IF6B CL4H I J小陳根據(jù)上表畫出了本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算出了項(xiàng)目的工期。案例一閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。在考慮進(jìn)度安排時(shí)，要把人員的工作量與花費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來，合理分配工作量，使用多種時(shí)間控制工具來監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。按照PMBOK2004中的定義，這些過程包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。（1） 制訂范圍計(jì)劃（2） 范圍定義[問題3]（9分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明在各個(gè)階段執(zhí)行過程中的范圍管理方法有哪些。項(xiàng)目啟動(dòng)階段的范圍管理包括：（1） 分階段實(shí)施的實(shí)施策略（2） 組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（3） 充分的需求調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書。如此高效的項(xiàng)目實(shí)施效率得益于項(xiàng)目組全體成員和客戶的努力工作，但有效的項(xiàng)目范圍管理無疑奠定了項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。A項(xiàng)目組經(jīng)過4個(gè)月的艱苦努力，為鋼廠搭建了網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件平臺(tái)（SAP公司的），完成了ERP項(xiàng)目的建設(shè)。A軟件公司中標(biāo)了這個(gè)ERP項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施中，采用了SAP公司的ASAP實(shí)施方法，并借鑒了其他公司的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了有效的項(xiàng)目范圍管理。案例五閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。（2） 對(duì)于在合同外的需求或者變更需求，需要通過范圍管理的變更流程來控制。（1） 對(duì)銷售人員進(jìn)行3G和MBOSS系統(tǒng)方面的培訓(xùn)，使銷售人員了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能（2） 改變考核方式，將銷售和技術(shù)掛鉤，使銷售人員不敢過度承諾。夏工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問題的原因是由于公司內(nèi)部銷售和技術(shù)部門之間的矛盾，是公司對(duì)兩類人員有不同的考核指標(biāo)，可能對(duì)前者的考核是完成多少銷售額，對(duì)后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。他們的主要特長是“關(guān)系學(xué)”，在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會(huì)過度承諾，他們關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”，而負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目組關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。隨著系統(tǒng)實(shí)施，問題開始顯現(xiàn)，項(xiàng)目組和電信公司就系統(tǒng)范圍問題不斷爭論。A信息集成公司高層認(rèn)為這是一個(gè)公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，因?yàn)楣驹?G和MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)上有很多技術(shù)積累，有很強(qiáng)的技術(shù)力量，為了開拓市場，公司招聘了許多銷售人員，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)后，就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)投標(biāo)，并且中標(biāo)了某省電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。[問題3]（9分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，論述需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。（3） 與基金公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起重新核實(shí)項(xiàng)目的范圍，制訂分階段交付時(shí)間表和驗(yàn)收依據(jù)。（1） 與客戶進(jìn)行溝通，明確系統(tǒng)的需求，和用戶進(jìn)行一次范圍確認(rèn)，可以以技術(shù)附件的形式或補(bǔ)充協(xié)議形式，要求用戶簽字確認(rèn)。（3） 項(xiàng)目的范圍制訂太模糊，無法作為驗(yàn)收的依據(jù)（4） 在合同中沒有描述新法規(guī)出臺(tái)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，無法界定是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)，也沒有應(yīng)對(duì)措施。[問題1]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，指出本項(xiàng)目開發(fā)中存在的問題。此時(shí)，國家新出臺(tái)了一項(xiàng)投資法規(guī)，依據(jù)這個(gè)法規(guī)，系統(tǒng)的一些功能肯定又要修改，雖然這些功能不影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行，但這些功能需求似乎仍在合同規(guī)定的范圍之內(nèi)，這些功能的需求開發(fā)也需要大量的時(shí)間和人力。黃工要求結(jié)項(xiàng)，但基金公司以系統(tǒng)功能沒有滿足需求為由而推遲驗(yàn)收，要求繼續(xù)完善。案例場景：黃工負(fù)責(zé)某基金投資公司的一個(gè)證券分析系統(tǒng)項(xiàng)目的研發(fā)，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該基金公司進(jìn)行研發(fā)已經(jīng)快一年了，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲，但似乎并沒有交付的意思。（7） 應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作（因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分），包括分包出去的工作。[問題3]（5分）在200字內(nèi)，敘述創(chuàng)建WBS中應(yīng)該把握什么原則。（3） 防止不必要的變更（4） 提供一個(gè)基本的資源估算依據(jù)（5） 幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)老劉的助手的WBS不完整，遺漏了“項(xiàng)目管理”這項(xiàng)工作。創(chuàng)建WBS的主要作用：（1） 防止應(yīng)該做的工作被遺漏，也防止范圍蔓延或鍍金。[問題1]（15分）請(qǐng)用400字以內(nèi)文字，說明你對(duì)WBS的理解，創(chuàng)建WBS有哪些作用？老劉的助手在創(chuàng)建WBS中遺漏了哪些工作？WBS將項(xiàng)目分解為小的、可以管理的工作單元。案例場景：某信息系統(tǒng)項(xiàng)目較為復(fù)雜，有許多需要進(jìn)行的工作，老劉是這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理，為了更好地制定項(xiàng)目計(jì)劃，更有效地對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行管理和控制，老劉需要對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程可能涉及的工作進(jìn)行分解。[問題2]（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明本項(xiàng)目在范圍管理方面出現(xiàn)的問題。范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。[問題1]（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明范圍管理應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。軟件公司針對(duì)目前出現(xiàn)的局面，派出項(xiàng)目管理專家劉工負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目組的管理工作，劉工通過對(duì)項(xiàng)目文檔分析和A公司相關(guān)人員的溝通認(rèn)識(shí)到，這個(gè)項(xiàng)目一開始就沒有明確界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，在范圍沒有明確的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說就怎么做，也就是說，一開始游戲規(guī)則就沒有定好，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。該項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多，項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨筇岢鰜?，?xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項(xiàng)目的范圍。很多項(xiàng)目在開始時(shí)都會(huì)粗略地確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間以及成本，然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì)變得讓人感覺到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正結(jié)束，要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個(gè)項(xiàng)目就像一個(gè)無底洞，對(duì)項(xiàng)目最后結(jié)束誰的心里也沒底。在一個(gè)項(xiàng)目中，這三個(gè)條件是相互影響、項(xiàng)目制約的，而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。 按照PMBOK2004中的定義，項(xiàng)目范圍管理的過程包括范圍計(jì)劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)和范圍控制。 項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。項(xiàng)目范圍是指產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項(xiàng)目范圍管理案例項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域均會(huì)對(duì)項(xiàng)目的最后成功產(chǎn)生積極影響。（5） 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃建議（6） 投資估算和資金籌措計(jì)劃（經(jīng)濟(jì)可行性）（7） 法律法規(guī)、政策和操作使用上的問題（操作可行性）（8） 項(xiàng)目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃：包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層次、個(gè)人技術(shù)能力和人員技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃等（9） 經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益分析（效果評(píng)價(jià)）（10） 合作/協(xié)作方式或者按照教材：（1） 投資必要性（2） 技術(shù)的可行性（3） 財(cái)務(wù)可行性（4） 組織可行性（5） 經(jīng)濟(jì)可行性（6） 社會(huì)可行性（7） 風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)策[問題3]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)文字簡要敘述張某為走出這樣的局面，可能采取的措施。（2） 確定需求：調(diào)查研究客戶的需求，對(duì)技術(shù)趨勢進(jìn)行分析，確定項(xiàng)目的規(guī)模、目標(biāo)、產(chǎn)品、方案和發(fā)展方向。（3） 市場風(fēng)險(xiǎn)（采購風(fēng)險(xiǎn)），系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險(xiǎn)，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生。[問題1]（10分）造成這種局面的可能原因是什么？張某在實(shí)施“無線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？可能的原因：沒有進(jìn)行項(xiàng)目論證和項(xiàng)目評(píng)估（1） 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析：包括初步可行性分析和詳細(xì)可行性分析（或風(fēng)險(xiǎn)分析，或沒有進(jìn)行多方案的比較）（2） 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用案例）（3） 沒有調(diào)研國家政策法規(guī)是否允許。但等到“無線通”在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)信號(hào)覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時(shí)段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是，當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對(duì)他們罰款。經(jīng)過初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。張某經(jīng)過調(diào)研，“無線通”手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團(tuán)的需求