【正文】 元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢?！皼]有思路就沒有出路”，開拓市場，重要的是思路。注重企業(yè)的潛在市場、潛在活力、和潛在效益?！俺孕菘唆~”實(shí)際上就是企業(yè)間的兼并重組，由“大魚吃小魚”到“快魚吃慢魚”，最后是“鯊魚吃鯊魚”。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運(yùn)環(huán)節(jié)(每個人及每筆交易)做好計(jì)劃。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。許多工人對公司的管理有意見。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)前列。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進(jìn)步。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。f、內(nèi)層海爾文化：海爾遠(yuǎn)景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)。d、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法??。二、問題管理、人才海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。4月，控股青島市第三制藥廠。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，、成為中國家電第一特大型企業(yè)。1999年1—5月份，利稅總額實(shí)現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。海爾迅速成長的傳奇是不可否認(rèn)的，而它現(xiàn)在也的確遇到了發(fā)展的瓶頸時期，希望海爾能與時俱進(jìn)，完善自己的管理制度與企業(yè)文化，打破瓶頸，為中華民族品牌樹立良好的榜樣。因此海爾的服務(wù)只能說是做到了低投訴率，并未做到高滿意率。其三，海爾的售后服務(wù)一直是海爾的一大亮點(diǎn)，但是好的策略執(zhí)行起來往往并不如人意。另外，海爾傾向于對員工個人的考核，而非對于一個團(tuán)隊(duì)的評價。工作人員的薪酬、升遷完全和指標(biāo)掛鉤，這樣的獎懲制度形成了海爾的“短期文化”。以海爾的手機(jī)來說，沒有有力的技術(shù)創(chuàng)新，反修率極高，很難和市場上專做手機(jī)的品牌進(jìn)行競爭。但這同時也導(dǎo)致了海爾的發(fā)展停滯。然而，自2005年開始，海爾的發(fā)展就停滯不前。再者一個企業(yè)的成功離不開完善的管理制度，海爾的在位監(jiān)控制度，三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度，海豚式升遷制度等等，都大大提高了員工的積極性，企業(yè)的管理效率也隨之大幅提高。首先，從技術(shù)創(chuàng)新上來看，海爾從一開始就狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品革新。從一個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二十幾年的時間里迅速成長為世界500強(qiáng)企業(yè)之一，海爾讓所有人驚嘆它的崛起速度，也成為了眾多企業(yè)效仿的榜樣。綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國際品牌運(yùn)營商的形象。得益于他國際化的戰(zhàn)略理念。經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨(dú)有的以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)的企業(yè)文化。同時擁有自己的全球化貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以更好的為消費(fèi)者提供零距離服務(wù)。，更易滿足國內(nèi)外需求。海爾在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了自己的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。多元化戰(zhàn)略階段，從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展形成多元化，從白色家電開始進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。它與其他中國企業(yè)相比下優(yōu)勢在于：，在不同的階段實(shí)施了不同的戰(zhàn)略。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國際化人才，大大提高了國際競爭力。企業(yè)內(nèi)部各工序、各部門之間，都是市場關(guān)系，以合同方式來制約雙方應(yīng)提供的服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)質(zhì)量來索酬或索賠。同時與國際化企業(yè)進(jìn)一步接軌。在成功走出國門之后，海爾為適應(yīng)國際競爭，進(jìn)行了三次管理創(chuàng)新。在國內(nèi)，通過專賣店、加盟店和服務(wù)體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務(wù)。早在2000年海爾就在主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域搭建了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾近20年來的高速增長被國內(nèi)外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。2010年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1357億元，品牌價值855億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！第二篇：海爾案例分析海爾鑄造國際品牌運(yùn)營商——11國際商務(wù)1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島?？偨Y(jié)：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前