【正文】 化生產(chǎn)資源(含人力資源)，要抓住核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、關(guān)重件生產(chǎn)和裝配，除此之外，凡能實(shí)現(xiàn)社會(huì)專業(yè)化生產(chǎn)的，盡量外委協(xié)作，既能降低人工成本，又能提高效率。即●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效；●過渡措施；在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。”在承擔(dān)責(zé)任時(shí)，他們堅(jiān)持“80/20原則”。他們要求員工在解決問題的時(shí)候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。b、更新觀念，講求管理之道海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭第一的)世界級企業(yè)與世界級名牌。企業(yè)是人，文化是魂。海爾文化建設(shè)成功的原因。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；％。企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價(jià)模式，按每年60萬臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬元。海爾從90年代初吃進(jìn)經(jīng)營弱勢企業(yè)，靠的是管理優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控制大錢。而海爾不同的是，它吃的是“休克魚”，即要將新的管理思想，行之有效的管理方法來改變導(dǎo)致被兼并企業(yè)停滯不前的、有問題的企業(yè)思想和觀念。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：一，以市場為中心，賣信譽(yù)，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二，降低成本，增加一個(gè)力能力，用最小投入的到最大產(chǎn)出；三，每天坐出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問題。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。在1995年7月5日——?jiǎng)潥w的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個(gè)部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。”激活“休克魚”文化激活休克魚原紅星電器公司的狀況：1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，％。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。e、里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念；適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴(kuò)張理念；“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀；“用戶永遠(yuǎn)是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“要干就干最好的”科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等。海爾文化可分為七個(gè)層次：a、表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標(biāo)；b、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)??；c、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵； 服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)、售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對的”理念的建立和實(shí)施、無搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位的服務(wù)項(xiàng)目，??。兼并目的組成了國內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺(tái)全國35個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場。1999年起，集團(tuán)開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。8月控股山東萊陽家電總廠。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動(dòng)：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營銷，通過低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個(gè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。第四篇：案例分析海爾文化海爾文化一、背景海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。其四，海爾作為一個(gè)為消費(fèi)者所熟知的老品牌，并沒有重視廣告文化建設(shè)，賣點(diǎn)的炒作不能滿足消費(fèi)者對于感情及高附加值的追求，反而使消費(fèi)者產(chǎn)生一種品牌審美疲勞，希望嘗試新的口碑較好的品牌。海爾努力降低顧客的投訴率，因此工作人員就以不被投訴作為標(biāo)準(zhǔn)，而不是真正考慮顧客的的期望。個(gè)人主義泛濫，每個(gè)人只注重自己的工作績效，團(tuán)隊(duì)合作意識薄弱。各個(gè)部門為了完成指標(biāo)只顧眼前利益，甚至不惜弄虛作假。其二，海爾引以為傲的人才管理制度現(xiàn)在看來也有它的弊端。盲目的擴(kuò)張使海爾的核心技術(shù)研究力量不能集中，形成不了有力的技術(shù)競爭力,生產(chǎn)的產(chǎn)品甚至沒有好的質(zhì)量保證。海爾在成長過程中不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，從電冰箱到洗衣機(jī)再到幾乎所有的家電，再到手機(jī)和個(gè)人電腦甚至到海爾藥業(yè)與餐飲業(yè)，這樣的規(guī)模擴(kuò)張的確使海爾成長為一個(gè)跨越多種領(lǐng)域的綜合性集團(tuán)。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)最重要的是建立起自己的企業(yè)文化，海爾以聯(lián)合艦隊(duì)的形式凝聚在一起，通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使自己的團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的向心力與凝聚力。其次，完善的售后服務(wù)也是海爾的一大亮點(diǎn)，海爾懂得贏得消費(fèi)者的口碑就是贏得自己的發(fā)展機(jī)遇。海爾的成功不得不提到它的首席執(zhí)行官張瑞敏，他把一種全新的管理理念帶進(jìn)了海爾。是中國企業(yè)走出去的一個(gè)縮影第三篇：海爾案例分析海爾案例分析團(tuán)隊(duì)：CREATE隊(duì)員：俞夏芹、儲(chǔ)靜、張曄、王妍、馬彩霞提到海爾，無疑是中華民族品牌的驕傲。建立了全球化的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制造、營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。其擁有的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，也可以緊跟國內(nèi)外需要，研發(fā)出新產(chǎn)品給企業(yè)帶來生機(jī)。海爾的產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)領(lǐng)域。這些網(wǎng)絡(luò)使海爾有足夠的能力批量生產(chǎn)產(chǎn)品。國際化戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)名牌化戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為后來的國際化品牌打下了基礎(chǔ)。海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業(yè)的典型代表。海外市場的迅猛發(fā)展對海爾的生產(chǎn)能力提