【正文】 多方面都離不開經(jīng)銷商的支持，因此愿意與經(jīng)銷商建立長期的合作關(guān)系，這種關(guān)系的最高形式就是分銷規(guī)劃?，F(xiàn)在絕大多數(shù)的商品市場上，能在與經(jīng)銷商的關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)都是擁有強(qiáng)勢品牌的企業(yè)，他們手中的品牌力量為他們贏得壟斷優(yōu)勢。在發(fā)達(dá)國家的消費品銷售中，這種營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為主流的分銷形式，占全部市場的70%80%，目前這種合作形式在我國還不普遍。鑒于相當(dāng)多的沖突來自于經(jīng)銷商與制造商之間教為松散的合作關(guān)系，每個渠道成員又都是作為一個獨立的經(jīng)濟(jì)實體來追求自己利潤的最大化而導(dǎo)致的內(nèi)耗。既在有形的渠道網(wǎng)絡(luò)中融入無形的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。而重心下移包括由經(jīng)銷商向零售終端市場下移和由大城市向地區(qū)、縣級市場下移，使廠家更有效溝通和見空時常，獲得市場的主動權(quán)。其次，是分銷渠道結(jié)構(gòu)上的扁平化和重心下移。首先，分銷渠道模式的多元化。渠道變革的最終目的是“成本下降，效率提高”，這可以通過減少流通環(huán)節(jié)，統(tǒng)購分銷，產(chǎn)品集中出貨，加快庫存和資金周轉(zhuǎn)率來實現(xiàn)。d 約束(1)做好進(jìn)銷存管理，即對于經(jīng)銷商的銷售額統(tǒng)計、增長率、銷售目標(biāo)作一個詳盡的統(tǒng)計整理，以考核經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力，也可以作為制定獎懲政策的依據(jù)。直接激勵包括制定嚴(yán)格的返利政策，價格折扣和開展促銷活動。如果我們換個角度，站在經(jīng)銷商的立場上，問題有可能不會發(fā)生，對于生產(chǎn)企業(yè)來說我們要理解經(jīng)銷商，經(jīng)銷商是一個獨立的經(jīng)營者，而不是企業(yè)的雇傭，他們有自己的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營政，他們關(guān)心所有產(chǎn)品的銷售，而不會把注意力只放在一種產(chǎn)品上，他們首先是消費的采購代理人，然后才是企業(yè)的銷售代理人，除非有很大的物質(zhì)獎勵，經(jīng)銷商一般不會為生產(chǎn)企業(yè)做銷售記錄，了解經(jīng)銷商的這些特點，渠道成員就可以相互理解，相互合作，保持渠道的暢通。為此，企業(yè)必須建立一個有效的分銷渠道信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)渠道中信息的共享。因此，如何促成渠道成員之間的相互理解、相互信賴乃至緊密合作，是分銷渠道管理中一個重要的方面。產(chǎn)品組合情況，財務(wù)狀況，促銷能力和對其業(yè)務(wù)員的管理能力。比較的標(biāo)準(zhǔn)是：經(jīng)銷商的營銷理念和合作意愿，市場覆蓋范圍，聲譽(yù)。e 訴訟法訴訟法律來解決問題，請法律裁定。c 協(xié)商談判法在談判過程中，每個成員都應(yīng)該放棄一些東西以避免沖突的發(fā)生，利用談判法要視成員溝通能力而定。 a 溝通法成員間互派管理人員到對方地區(qū)工作一段時間，讓有關(guān)人員理解對方的特殊性。e 價格原因各級批發(fā)價的價格差常變成渠道沖突的誘因。然而批發(fā)商卻可能有相反的感覺。c 觀點不同每一個渠道成員的立場不同對事物的理解和反應(yīng)不同。這些目標(biāo)的某些方面可能會重疊，另一些方面可能與其他目標(biāo)背道而馳，從而形成誘導(dǎo)沖突的深層原因，并最終產(chǎn)生沖突。d 培養(yǎng)和提高經(jīng)銷商的忠誠度包括經(jīng)常性地培訓(xùn)經(jīng)銷商，提高其經(jīng)營水平；適當(dāng)?shù)丶罱?jīng)銷商，強(qiáng)化相互間的聯(lián)系等，以籠絡(luò)經(jīng)銷商。 a 制定合理獎懲措施包括交納保證金、對惡性竄貨行為的懲罰進(jìn)行清晰量化等 b 建立監(jiān)督管理體系把監(jiān)督竄貨作為企業(yè)制度定下來，并成立專門機(jī)構(gòu)，由專人負(fù)責(zé)；企業(yè)各部門相互配合，防止惡性竄貨發(fā)生；恰當(dāng)利用社會資源和當(dāng)?shù)毓ど滩块T合作，來打擊惡性竄貨。供應(yīng)商只有對竄貨有較深的了解，才能采取措施防止其對企業(yè)銷售的惡性影響。d 制定促銷政策時注意激勵的科學(xué)制定銷售目標(biāo)時要結(jié)合客戶的歷史銷售量，要有目的性—主要針對哪個級別的客戶進(jìn)行獎勵；要有挑戰(zhàn)性和可行性—定下來的目標(biāo)要超過這些目標(biāo)客戶的歷史銷量。c制定銷售政策時注重過程管理過程管理的范圍大致包括鋪貨率、生動化、開戶率、全品項進(jìn)貨、轉(zhuǎn)銷等。為此隨時關(guān)注經(jīng)銷商的月銷量、進(jìn)貨量、月銷量占總體銷量的比例變化情況。在老經(jīng)銷商不支撐的情況下，可以迅速樹立新經(jīng)銷商并利用老經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)保持住銷量。為避免大客戶成為企業(yè)的軟肋，企業(yè)可以采取以下措施。（2）根據(jù)不同的利潤適當(dāng)降低這類經(jīng)銷商的銷售價格，以提高銷量。對C類客戶可以產(chǎn)取以下策略。產(chǎn)用基于活動和資源消耗的收費模式。(2)制定不同的收費政策。(1)努力降低相關(guān)成本。同時，由于銷量大，供應(yīng)商對這類客戶存在一定依賴性，如果沒有這些客戶，供貨商有可能出現(xiàn)市場占有率低的情況。這樣的座談會不但有利于企業(yè)做出正確的相關(guān)政策，而且可以進(jìn)一步加深與經(jīng)銷商的感情，增加經(jīng)銷商對企業(yè)的忠誠度。（5）以座談會的形式增進(jìn)感情。（4）制定適當(dāng)?shù)莫剟钫?。?）保持有計劃的拜訪。（2）及時給予支援與協(xié)助。（1）優(yōu)先保證貨源。a VIP客戶（A類客戶）對VIP客戶的管理，可以采用以下措施。基于不同角度，有多種界定和評論大客戶的方法，較為常用的是ABC分析法。在管理學(xué)界有一個熟知的“80/20法則”，即80%的價值來源20%的客戶，其余20%的價值來自80%的客戶。如果廠家業(yè)績不盡如人意，自然就無法保障經(jīng)銷商的贏利，經(jīng)銷商也就難有更多的精力和財力去與消費者進(jìn)行溝通。同時，促銷手段產(chǎn)生的預(yù)期收益放大了經(jīng)銷商經(jīng)營的價差空間，常常形成逆差銷售。廠家在渠道上總體的投入增加了，而渠道成員所獲得的利潤反而減少了，與消費者的溝通減少，隨之就會產(chǎn)生一些不良反應(yīng)。特別是一些弱勢品牌，由于有求于經(jīng)銷商，經(jīng)常是先出貨，銷售后再結(jié)款，這樣做往往難以收回貨款，形成拖賬、死賬。二是經(jīng)銷商之間的沖突，主要表現(xiàn)就是經(jīng)銷商不規(guī)范操作如競相殺價、串貨造成嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突等。由于市場競爭壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場內(nèi)往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。2004年，在我國北京、昆明、重慶等地，先后出現(xiàn)了普爾斯瑪特會員商店因過度盤剝供應(yīng)商、大肆擠占供應(yīng)商的資金、損害供應(yīng)商的利益，導(dǎo)致與供應(yīng)商矛盾激化而倒閉的事件。而且沃爾瑪和家樂福都有自己的自主品牌，企業(yè)為它們貼牌生產(chǎn)。不過，隨著分銷商力量的不斷增強(qiáng)，他們通過壓低采購價格，盤剝供應(yīng)商逐漸控制企業(yè)，造成企業(yè)利潤率的降低。經(jīng)銷商由于擁有巨大的資源和市場，其良好的分銷能力為企業(yè)所看重，有助于提高產(chǎn)品的銷量。在我國，市場經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過20年，所以無論是營銷渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模還是專業(yè)化程度，都還缺乏整體行，專業(yè)化的渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。各分銷商都是一個獨立的經(jīng)濟(jì)實體，他們?yōu)榱俗非笞陨砝娴淖畲蠡幌奚鼜S家和分銷系統(tǒng)的整體利益。分銷商的低素質(zhì)已成為制約我國分銷渠道建設(shè)的瓶頸。我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，他們整體素質(zhì)不高，這些經(jīng)銷商在市場開發(fā)，促銷能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。經(jīng)銷商由于良好的市場機(jī)遇，掌握了巨大的市場資源，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但經(jīng)營能力卻提升緩慢。企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設(shè)施、售后服務(wù)等方面對中間商支持不足，關(guān)系松懈，各自為政，出現(xiàn)問題互相推諉，這些都導(dǎo)致我國企業(yè)的分銷渠道缺乏效率。企業(yè)應(yīng)試根據(jù)自己的實際情況和市場的發(fā)展變化來切實的選擇自己的渠道模式。當(dāng)然，隨著營銷理論的發(fā)展創(chuàng)新和新技術(shù)的發(fā)展，各種常規(guī)被打破。一般而言，對于生產(chǎn)生產(chǎn)資料的企業(yè)而言，由于其購買者人數(shù)少、次數(shù)少、間隔時間長、單位購買次數(shù)金額大等原因，適合建立直接、短、窄、單一的渠道。而窄渠道是指生產(chǎn)者在一定時間一定區(qū)域內(nèi)，只選擇一家中間商銷售企業(yè)的產(chǎn)品。而短渠道是指生產(chǎn)者直接向消費者，或僅通過一個中間商向消費者銷售產(chǎn)品。在間接渠道形式中，中間商環(huán)節(jié)在兩個以上的稱為長渠道。而間接銷售渠道是指生產(chǎn)者利用中間商來銷售自己的產(chǎn)品，既在生產(chǎn)者和消費者之間有中間商的介入。企業(yè)在決定