【正文】 人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)100%=70/(54+70)100%=56%方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？從兩方面來分析：從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動(dòng)往往對(duì)企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊(cè)人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊(cè)人數(shù)100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。如果將分母定義為本月累計(jì)在冊(cè)人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊(cè)人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊(cè)的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕100%=103%，用這種方法計(jì)算出來的離職率有可能大于或等于100%?，F(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率可用來測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度。所以我認(rèn)為月平均的方法計(jì)算離職率并不科學(xué)離職率是以某一單位時(shí)間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊(cè)的月初月末平均人數(shù)后乘以100%。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：a)一月份離職率＝35/(50+3)100%=35/(35+18)100%=66%b)二月份離職率＝20/(18+35)100%=20/(20+33)100%=37%因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。我們來討論用不同的計(jì)算方法來求離職率。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。所以，企業(yè)要正視員工流失率，保持合理水平，才能使企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷補(bǔ)充新鮮血液，得以持續(xù)發(fā)展。企業(yè)同時(shí)要制定較為完善的績(jī)效管理體系，給予員工正面激勵(lì)，引導(dǎo)人才發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)能者多勞，按勞分配，以績(jī)效定薪酬，以績(jī)效促發(fā)展。企業(yè)要建立一套行之有效的人才效能評(píng)估機(jī)制，對(duì)能力不足、素質(zhì)不高、業(yè)績(jī)不良、阻礙企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的員工，要想方設(shè)法予以淘汰。因此，企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制必須具有較強(qiáng)的針對(duì)性與效能性，使人才能在工作不斷得到滿足，才能更好留住人才。企業(yè)在堅(jiān)持公正、效率和規(guī)范的基礎(chǔ)上，通過各種物質(zhì)層面、精神層面等激勵(lì)措施與手段，能激勵(lì)員工在工作上不斷挑戰(zhàn)，提升其事業(yè)心與責(zé)任感，達(dá)成更好業(yè)績(jī)。豐富企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，以留下更多人才。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才。要對(duì)人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。薪酬不是萬能的，但有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬肯定能留下人才。因此，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，使員工在知識(shí)、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，通過對(duì)員工實(shí)施針對(duì)性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。C建立科學(xué)職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制。對(duì)在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)還沒有更高級(jí)別崗位空缺時(shí)，可對(duì)員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。因此，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間時(shí)，就缺少了積極向上的動(dòng)力，這樣不利于激勵(lì)員工，也不能很好的在組織里營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氣氛。另外，人才看不到企業(yè)往往不可能有工作熱情，要讓員工安心留在公司工作，就必須要給員工提供廣闊的發(fā)展空間，可以從以下幾方面著手：A建立和完善企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工參加崗位競(jìng)聘。松下幸之助說：松下是造人才的企業(yè)，同時(shí)也生產(chǎn)電器。摩托羅拉認(rèn)為投資在員工智慧上的錢比投資在設(shè)備上的錢能賺更多錢，企業(yè)對(duì)人才培訓(xùn)投資回報(bào)率是最高的，可以高達(dá) 300%。因此企業(yè)必須營(yíng)造育人的環(huán)境，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，使人才不斷成長(zhǎng)，在工作中才更有拼勁和奔頭。給員工提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，可留住人才。因此，企業(yè)家和企業(yè)管理者必須極力營(yíng)造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團(tuán)隊(duì)文化，才能使員工有家的感覺，員工才會(huì)對(duì)企業(yè)有歸屬感，才會(huì)有凝聚力，而有凝聚力的團(tuán)隊(duì)要想員工離開，大概只有通過強(qiáng)制裁員了，因此，卓越企業(yè)文化是留人的法寶。而員工要在一家企業(yè)能長(zhǎng)期服務(wù)下去，最愿意看到的是企業(yè)以親情待他，以感情化他，以人情暖他。很多企業(yè)的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業(yè)留不下、呆不久、干不穩(wěn)。必須從招聘、測(cè)評(píng)、崗位配置等每個(gè)環(huán)節(jié)上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。要根據(jù)崗位人才的需求，把好人才標(biāo)準(zhǔn)關(guān)，建立規(guī)范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對(duì)崗位要求進(jìn)行性格測(cè)試、企業(yè)文化匹配度測(cè)試、專業(yè)技能考試，推行結(jié)構(gòu)化面試，做細(xì)背景調(diào)查，實(shí)施先培訓(xùn)后上崗。把好招聘關(guān)，減少人才被辭或自離成本。如行業(yè)間不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)企業(yè)贏利能力差、員工思