【正文】 日本家族企業(yè)能夠順利實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離、進(jìn)入制度化階段，離不開日本家庭結(jié)構(gòu)、家族倫理和社會(huì)資本三方面的影響。在技術(shù)滲透、大企業(yè)掠奪市場(chǎng)的形勢(shì)下，家族企業(yè)又將專業(yè)化產(chǎn)品做深，通過(guò)做專走向做深，又通過(guò)做深保證做專的安全和效益。而且在技術(shù)上，特別是在自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，大多數(shù)都有自己的拿手好戲，有自己的絕活。 （ 2）廣泛參與社會(huì)化的分工協(xié)作 日本家族企業(yè)能全方位融入社會(huì)分工，主動(dòng)與大企業(yè)聯(lián)姻，與小企業(yè)結(jié)對(duì)，與上下層企業(yè)形成“一榮俱榮，一損俱損”的利益關(guān)系，從而使自身 在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)上獲得穩(wěn)固的地位。 日本的家族企業(yè)具有如下特點(diǎn)： （ 1）重視雇員與業(yè)主的血緣關(guān)系，內(nèi)部結(jié)構(gòu)一元化 武漢科技學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)論文 11 日本家族企業(yè)并不特別注重成員與業(yè)主的血緣關(guān)系，更具體一點(diǎn)說(shuō)就是：在日本的家族企業(yè)中，家族企業(yè)成員與非家族成員的待遇基本無(wú)異，晉升的機(jī)會(huì)大體均等，業(yè)主甚至還可能將企業(yè)的繼承權(quán)交給家族之外的成員。早在十八世紀(jì)，大阪的商人中間就簽訂了協(xié)議，不將企業(yè)傳給子女，而是充分發(fā)揮主管的作用，因此，主管在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中就享有很大自主權(quán)。又由于社會(huì)擁有充足的社會(huì)信任資源，具備良好的契約傳統(tǒng)，加上政府加強(qiáng)了專業(yè)資格制度、強(qiáng)化各種規(guī)章和立法及大量中介組織、理性科層組織的發(fā)展完善，為家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變獲取 了充分的信用支持。在這種家庭制度中，家庭成員的地位是平等的，且個(gè)人對(duì)周圍所有的人，無(wú)論家庭成員還是家庭以外的成員都采取一致的標(biāo)準(zhǔn)，這大大減少了人們相互合作的交易成本，促進(jìn)了社會(huì)中介組織和非正式制度的建立，推動(dòng)了社會(huì)分工合作的深化。家族企業(yè)之所以在美國(guó)得到發(fā)展，仰仗于憲法對(duì)私有財(cái)產(chǎn)的保護(hù)，這種保護(hù)從根本上限制了政府對(duì)私營(yíng)部門資源的控制權(quán)，也為私營(yíng)企業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境。在這一時(shí)期 ,由于二戰(zhàn)后美國(guó)全球霸主地位的確立 ,美國(guó)家族在金融業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)取得了極大的發(fā)展 [10]。這些措施的共同作用導(dǎo)致美國(guó)家族企業(yè)股權(quán)開始趨向多元化與分散化。這一階段 ,美國(guó)家族企業(yè)迅速膨脹 ,形成了以下兩個(gè)方面的嚴(yán)重弊端 :造成產(chǎn)業(yè)過(guò)度集中、家族企業(yè)操縱政治活動(dòng)以謀取私利。 美國(guó)家族企業(yè)的介紹與分析 美國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展歷程 美國(guó)的家族企業(yè)產(chǎn)生于 18 世紀(jì)末 19 世紀(jì)初，至今大約有 200 年歷史，其發(fā)展經(jīng)歷了如下四個(gè)階段： 第一階段 —— 形成階段 (1865 年前 ) 這一階段的家族企業(yè)其主要特點(diǎn)是 :企業(yè)的規(guī)模較??；從事的產(chǎn)業(yè)以農(nóng)場(chǎng)和機(jī)械制造業(yè)為主 ,服務(wù)業(yè)占很小的比重 ,且主要集中在墓地服務(wù)及零售業(yè)。 （ 4）組織創(chuàng)新能力低 由于家族企業(yè)的管理決策層多為本家族成員，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理長(zhǎng)期 處于本家族成員的掌控中，組織文化、經(jīng)營(yíng)理念、管理思想等難免陷入僵化，形成思維定勢(shì)，再加上外部?jī)?yōu)秀管理人才吸引不進(jìn)來(lái)，經(jīng)營(yíng)管理新思想無(wú)法進(jìn)入企業(yè)，這勢(shì)必造成家族企業(yè)組織創(chuàng)新能力的下降。而且家族企業(yè)融資渠道比較單一，一般是靠家族的奮斗和企業(yè)內(nèi)部融資，給企業(yè)的發(fā)展造成很大的局限性。其結(jié)果是任人惟親，嚴(yán)重排外，從而進(jìn)一步加劇了日益加深的專業(yè)化分工與專業(yè)化管理水平低下之間的矛盾。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作更加深入，管理的復(fù)雜性不斷上升，要求企業(yè)啟用具有專門知識(shí)的職業(yè)經(jīng)理進(jìn)入企業(yè)的核心層。成員之間的血緣和親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有超強(qiáng)的凝聚力，加上心理契約成本低，以及經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)要低。最后，由于家族成員的利益一致性，使得他們天然具有幫助公司價(jià)值趨向最大化的動(dòng)因。家族企業(yè)內(nèi)部家長(zhǎng)制的權(quán)威及高度集權(quán)的經(jīng)營(yíng)體制，可使公司決策速度最快。由于家族整體利益的一致性，使得各成員對(duì)外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，因而外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每一位成員。 （ 2）反映迅速 家族企業(yè)反映比較迅速。 家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì) 家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì) （ 1）管理成本低 家族企業(yè)與普通企業(yè)相比，最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在管理成本方面。家長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的日常事務(wù)都要過(guò)問(wèn)，不必考慮權(quán)限、職責(zé)范圍。家長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位和人格魅力是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷 、權(quán)威、才干和成績(jī)所形成的。職位的重要性與任職人員在家族組織中的地位成正比，并隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、分工的細(xì)化，權(quán)利職能結(jié)構(gòu)才逐次分離，但家族的絕對(duì)控股地位和對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)一般是不會(huì)輕易放棄的。當(dāng)組織遇到過(guò)強(qiáng)的外部壓力或引力時(shí)，首先是其外緣（邊緣）被分化或瓦解。 企業(yè)以關(guān)系為紐帶且關(guān)系決定權(quán)利 家族企業(yè)的組織成員結(jié)構(gòu)主要以男性血緣關(guān)系為核心。因而如何保持控股權(quán)已成為一個(gè)重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。 武漢科技學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)論文 7 企業(yè)以所有權(quán)為基本控制手段 家族企業(yè)普遍傾向于 通過(guò)控制所有權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)其他權(quán)利。由于家族利益的多重性所導(dǎo)致的目標(biāo)多元化，家族企業(yè)往往不被當(dāng)作一種純粹的經(jīng)濟(jì)組織。三是家族有經(jīng)營(yíng)權(quán)但只有部分所有權(quán)。根據(jù)對(duì)“兩權(quán)”的擁有或控 制比例，又可分為三種基本情況：一是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)完全一體化。這種情況曾在我國(guó)的集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中比較常見。 家族經(jīng)營(yíng)型 這種類型的家族企業(yè)中，家族企業(yè)不是企業(yè)的所有者，只負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。企業(yè)的具體運(yùn)作由非家族成員進(jìn)行。 家族企業(yè)的類型 根據(jù)家族成員對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)掌握狀況不同，我們可以把家 族企業(yè)分成 3 種類型。 家族形式的家族企業(yè) 從表面上看，企業(yè)好像是 某個(gè)家族的，但實(shí)際上企業(yè)的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)界定到家族中的自然人身上，財(cái)產(chǎn)并不是某個(gè)家族的，而是家族中的各個(gè)自然人的，每個(gè)人都是一個(gè)完整的利益主體，都會(huì)按照自己的股份維護(hù)自身的職權(quán)和利益，因此，家族中的所有自然人，都不是以家族血緣關(guān)系所決定的親疏排位順序來(lái)確定各自在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的地位和權(quán)利，而是以各自在企業(yè)中的股份的大小而確定各自的權(quán)利和責(zé)任，也就是說(shuō)，決定家族中的每個(gè)自然人所擁有的股份量，而不是家族血緣關(guān)系所決定的所謂親情關(guān)系，因而企業(yè)完全是以現(xiàn)代公司的方式經(jīng)營(yíng)和管理的，而不是以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的。 家族性質(zhì)的家族企業(yè) 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理完全是以家族血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的，家族血緣關(guān)系既是企業(yè)選擇和安排企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的準(zhǔn)則，同時(shí)家族血緣關(guān)系也決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利和地位，例如父親是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，女兒是財(cái)務(wù)總監(jiān)，等等。 家族企業(yè)的模式 我們?cè)诜治黾易迤髽I(yè)時(shí)，往往籠統(tǒng)使用家族企業(yè)這個(gè)概念，給所有那些有家族色彩的企業(yè)都戴上同樣的家族企業(yè)的帽子。本文認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有企業(yè)全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就可以被稱為家族企業(yè)。 develop。我國(guó)家族企業(yè)要走出一條可持續(xù)發(fā)展的道路，就必須適時(shí)進(jìn)行所有權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立健全科學(xué)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理體制，加快發(fā)展完善資本市場(chǎng)，努力提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的自身素質(zhì)，規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行企業(yè)文化重構(gòu)與創(chuàng)新，同時(shí)建立科學(xué)的人力資源管理機(jī)制，最終使其成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下管理高效的現(xiàn)代化企業(yè)。本文闡述家族企業(yè)的一般理論，分析國(guó)外家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，揭示出我國(guó)家族企業(yè)在新的歷史時(shí)期存在的一系列問(wèn)題，即產(chǎn)權(quán)狀況不明晰、治理結(jié)構(gòu)混亂、融資困難、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)不高、缺乏戰(zhàn)略思考 、企業(yè)文化建設(shè)落后及關(guān)系式治理的用人模式等。 武漢科技學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)論文 1。無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都大量頑強(qiáng)地生存和發(fā)展著，并且在各國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)中擁有舉足輕重的地位。這些問(wèn)題已成為制約家族企業(yè)發(fā)展的因素。 關(guān)鍵詞 ： 家族企業(yè)；發(fā)展；制度 Abstract The existence of the family enterprises has been a worldwide phenomenon. Whether in developed countries or developing countries, family enterprises widespreadly exist, developing and playing an important part in economy of the countries (regions). By means of indicating the basic theory of family enterprise, analysing the development status of international family enterprises, this article brings to light a series of problems existing during their new historic period. There are many problems such as the obscure ownership and operation right, the outoforder management structure, the difficulty of financing, the ethic of owners, lacks of strategic plan, the poor enterprise culture building, the p