品牌戰(zhàn)略“加”案例分析-全-文庫吧資料
2024-10-25 10:52本頁面
【正文】 略,臺新銀行玫瑰卡自1995年7月上市以來，曾在短短的一年半時間里突破10萬張的發(fā)卡量，臺新銀行因此成為中國臺灣第三大發(fā)卡銀行；而且玫瑰卡成功地區(qū)隔了信用卡市場，并以準(zhǔn)確的市場定位和一系列獨特而有針對性的促銷活動建立了玫瑰卡在中國臺灣女性信用卡市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。,?,加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。,?,麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。但時至2003年6月，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，開始揮起了價格利器，首先是實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后（既2004年3月），又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達50%。,?,成本價格上之據(jù)高起伏 作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。近年來麥當(dāng)勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細(xì)微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。,?,而麥當(dāng)勞引以自豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康食品 。 2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。 在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。,?,產(chǎn)品定位之大同小異 肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。,?,麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功的確立了“家庭”快餐的標(biāo)桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當(dāng)勞要借力“非購買力”群體引動“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。,?,思考：,為什么麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展會低于肯得基？,?,人群定位之毫厘之差 兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。 除去肯德基較早進入中國市場3年外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。,?,同樣來源的資料統(tǒng)計，截止到2002 年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張。截止2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200家。據(jù)此算，麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬/年。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在2002－2004的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率。 截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達460多家。1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。 從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個重量級：據(jù)美國食品業(yè)界研究機構(gòu)Economic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。 麥當(dāng)勞在中國的危機公關(guān)遲緩與不當(dāng)，直接導(dǎo)致品牌的認(rèn)同感降低，這也是在產(chǎn)生落差的一個重要注腳。 危機公關(guān)可以分成三個階段： 危機公關(guān)準(zhǔn)備期： 成立小組 ，在最短的時間里介入危機； 確定危機級別； 企業(yè)內(nèi)部要統(tǒng)一說話的聲音； “無可奉告”是最愚蠢的處理方式,?,危機處理期： 要盡快將危機真相告知媒體和公眾 把握的原則： 事實雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵 在24小時內(nèi)將處理結(jié)果公布于眾 形象恢復(fù)期： 以“誠”待人，積極做好善后工作,?,兩家公司的處理區(qū)別：,中國的品牌和形象運營具有獨特的個性：一方面民族榮譽感很強，另一方面媒體具有很強的公信力。兩個巨頭在中國應(yīng)對危機公關(guān)的風(fēng)格迥然不同。 16日，肯德基就產(chǎn)品問題向消費者道歉并表示將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任并進行賠償。如果各品牌之間沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。兩者之間的差異性明顯不足，產(chǎn)品大同小異，目標(biāo)消費群重疊。 品牌戰(zhàn)線過長 一個品牌的打造，需要投入大量的推廣費用，需要幾年甚至幾十年的漫長時間，單喜之郎一個品牌，每年投入的費用就上億元，喜之郎還能投入多少資金來推廣其他三個品牌？將一個品牌做強做大，勝過10個二流品牌。就像一壺水燒到99℃時卻釜底抽薪，半途而廢。例如海王集團的核心價值是“健康”
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