【正文】 的豐富化。政策的制定不用再僅僅依賴耗時(shí)費(fèi)力的情況調(diào)查表或是一年一度的工作會(huì)議，有了系統(tǒng)可以更加有效、更加科學(xué)。通過人力資源系統(tǒng)的應(yīng)用，促進(jìn)戰(zhàn)略性與事務(wù)性工作分離，一方面提高事務(wù)性工作的效率，另一方面加強(qiáng)戰(zhàn)略性工作的有效性。促進(jìn)工作機(jī)制轉(zhuǎn)變——提升專業(yè)服務(wù)能力中國(guó)石油人事部門既是政策制定部門，又具體承擔(dān)著大量事務(wù)性工作。人力資源系統(tǒng)將績(jī)效考核作為一個(gè)重點(diǎn)，推行目標(biāo)管理及業(yè)績(jī)考核，并將考核結(jié)果作為人才使用、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)開發(fā)的依據(jù)，充分發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)人才任用和激勵(lì)的導(dǎo)向作用。人力資源系統(tǒng)中搭建了結(jié)構(gòu)化、分層次的培訓(xùn)課程體系，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)需求和計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施、培訓(xùn)結(jié)果記錄的全過程管理。人力資源系統(tǒng)的價(jià)值在于幫助企業(yè)拓寬人才招募的渠道，擴(kuò)充備選人才庫(kù)，優(yōu)化人才遴選流程，加速空缺職位到崗時(shí)間，提高滿足業(yè)務(wù)需求的能力和效率。中國(guó)石油通過對(duì)崗位、資格體系的規(guī)范和梳理，在系統(tǒng)中將組織、崗位、人員聯(lián)系起來，根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)置機(jī)構(gòu)和崗位，明確崗位的技能和資質(zhì)要求，因崗設(shè)人，人崗匹配，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織績(jī)效的同步提升奠定了基礎(chǔ)。中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)的重要價(jià)值在于通過貫通員工職業(yè)生命周期全過程的管理，提升全面人才管理能力。而這點(diǎn)滴融匯成海后豁然而生的管理智慧所帶來的價(jià)值使這一切付出有了完美的注腳。系統(tǒng)建設(shè)過程中中國(guó)石油對(duì)數(shù)據(jù)采集的要求極為嚴(yán)苛。從海量的數(shù)據(jù)中分析提取關(guān)鍵指標(biāo)，使領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)情況、三支隊(duì)伍人員比例、員工總量變動(dòng)趨勢(shì)、工資總額、人工成本變動(dòng)情況等信息像駕駛艙內(nèi)的儀表盤一樣呈現(xiàn)在決策者面前。幫助中國(guó)石油實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的是一整套數(shù)據(jù)挖掘、分析和展現(xiàn)工具。而中國(guó)石油更加關(guān)注如何激發(fā)現(xiàn)有人員活力，優(yōu)化人力資源配置，培養(yǎng)開發(fā)人才隊(duì)伍，形成自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。而信息的透明和信息質(zhì)量的提升，使總部在把握宏觀管控方向和指標(biāo)的同時(shí)，可以合理分配管控權(quán)限，實(shí)行分級(jí)管理，提高管控效率。從某種意義上講，集團(tuán)管控就是集權(quán)和分權(quán)的藝術(shù)，而問題的關(guān)鍵在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就亂的局面。人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，成為嚙合戰(zhàn)略與執(zhí)行的齒輪，為人力資源宏觀管理要求在下屬各級(jí)企業(yè)的高效執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的管控手段。而事實(shí)上真正的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)的戰(zhàn)略很明確，但下屬單位執(zhí)行不力、陽奉陰違，造成“集而不團(tuán)”、“管而不控”的局面，而企業(yè)規(guī)模越大，集團(tuán)管控力度的問題就越突出。打造四種能力，支撐公司人才戰(zhàn)略 強(qiáng)化規(guī)劃控制手段——提升集團(tuán)管控能力要提升中國(guó)石油人力資源的整體能力，變?nèi)藬?shù)優(yōu)勢(shì)為人才優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)集團(tuán)管控力是必由之路。隨著系統(tǒng)中蘊(yùn)含的管理理念被逐步理解和接受，員工的工作習(xí)慣和方式將會(huì)逐漸改變，而這反過來又會(huì)促進(jìn)新的變革的推進(jìn)。信息化與業(yè)務(wù)變革的相互促進(jìn)。中國(guó)石油在推進(jìn)變革的過程中，不一味追求短期的直接經(jīng)濟(jì)效益，而是注重提升組織和員工能力。觀念轉(zhuǎn)變之后，中國(guó)石油推進(jìn)變革的速度令人驚嘆，短短兩年多的時(shí)間就在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成人力資源管理系統(tǒng)，完成了一次華麗的轉(zhuǎn)身。這里的關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變。變革著力點(diǎn)的選擇。變革管理的難點(diǎn)在于如何平衡好變革、發(fā)展和穩(wěn)定三者之間的關(guān)系，既不能淺嘗輒止，畏首畏尾，讓系統(tǒng)實(shí)施流于表面，又不能急躁冒進(jìn)，引發(fā)不穩(wěn)定因素。面對(duì)在全國(guó)范圍內(nèi)100多家單位短時(shí)間、大規(guī)模推廣的挑戰(zhàn)，中國(guó)石油創(chuàng)造性地提出“同時(shí)啟動(dòng)、并行推廣、分區(qū)管理”的實(shí)施策略，通過高效的組織、協(xié)調(diào)和資源運(yùn)作，順利完成了推廣工作。在實(shí)施方法上，創(chuàng)新的工作思路和手段為系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)保駕護(hù)航。中國(guó)石油積極發(fā)掘系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理理念和方式的創(chuàng)新。經(jīng)過充分的方案論證、專家評(píng)估與壓力測(cè)試，中國(guó)石油得到了肯定的答案，走出了創(chuàng)新的一步。根據(jù)SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力資源管理系統(tǒng)中，中國(guó)石油人力資源系統(tǒng)涵蓋的員工數(shù)是最大的，并且是第二大的兩倍左右。銳意創(chuàng)新中石油人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施之路，是一條創(chuàng)新之路。與以前只有干部才有檔案不同，人力資源系統(tǒng)的全面建成第一次讓集團(tuán)公司每一個(gè)人都有了“一席之地”。各類身份的用工都被納入系統(tǒng)，連短期雇用的季節(jié)性用工也要在系統(tǒng)中有進(jìn)出記錄，系統(tǒng)中因而定制了數(shù)百項(xiàng)管理所需要的字段?！耙匀藶楸尽?，關(guān)注企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人。集團(tuán)人事部門領(lǐng)導(dǎo)提出“處室業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制”，各專業(yè)處室與顧問緊密配合，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。突出業(yè)務(wù)主導(dǎo)，重視流程梳理。借鑒不意味盲從，中國(guó)石油清晰地認(rèn)識(shí)到自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和管理需求，認(rèn)識(shí)到把最該做好的事情做好，也就是最佳實(shí)踐。以最新理念、最新產(chǎn)品、最新技術(shù)為依托，經(jīng)過反復(fù)溝通、研討、演示、匯報(bào)，規(guī)劃了包含核心人事業(yè)務(wù)處理、戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資源分析、協(xié)同及自助服務(wù)4個(gè)層次，組織、人事、薪資、考勤、招聘、績(jī)效、培訓(xùn)及員工發(fā)展8個(gè)模塊的藍(lán)圖框架。充分借鑒國(guó)際最佳實(shí)踐，以建設(shè)國(guó)際一流人力資源系統(tǒng)為目標(biāo)。人力資源系統(tǒng)在集團(tuán)范圍內(nèi)全面建成，極大地鼓舞了公司信息化的信心，積累了可貴的經(jīng)驗(yàn)。職能主管部門超乎尋常的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力使業(yè)務(wù)與IT的結(jié)合更加緊密，更使項(xiàng)目的推進(jìn)能突破重重阻力，成功上線。事實(shí)證明這是一個(gè)眼光獨(dú)到又極富魄力的安排。經(jīng)過慎重研究，中國(guó)石油毅然決定人力資源系統(tǒng)實(shí)施分開立項(xiàng)，單獨(dú)制定時(shí)間表，先行整體上線，以快速見效，同時(shí)樹立標(biāo)桿效應(yīng)，帶動(dòng)公司整體信息化建設(shè)。通常人力資源系統(tǒng)是作為ERP的一個(gè)子模塊按照ERP進(jìn)度安排統(tǒng)一推進(jìn)。新系統(tǒng)的實(shí)施取代了原有 117個(gè)人力資源信息系統(tǒng)，解決了系統(tǒng)建設(shè)低水平重復(fù)問題，消除了信息孤島，實(shí)現(xiàn)了信息和數(shù)據(jù)共享，在 IT策略上極具價(jià)值。統(tǒng)一平臺(tái)，橫向打通各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，縱向加強(qiáng)了總部與下屬單位的業(yè)務(wù)銜接，使集團(tuán)的人力資源管理全面提升到一個(gè)較高的水平，而不至于拘泥于某個(gè)局部，或操之過急，或停滯不前。建平臺(tái)是速贏。沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，就沒有規(guī)范，就無法有效衡量績(jī)效。平臺(tái)就是標(biāo)準(zhǔn)。決策數(shù)據(jù)依據(jù)的缺失、對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)控手段不力，一直是國(guó)有企業(yè)管理的短板。簡(jiǎn)言之，就是強(qiáng)調(diào)夯實(shí)基礎(chǔ)、全局覆蓋，力求短時(shí)間內(nèi)搭建起全公司統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)。經(jīng)過與埃森哲顧問團(tuán)隊(duì)的反復(fù)探討，中國(guó)石油選擇了“以平臺(tái)搭建為先”的速贏之策。而如此龐大的項(xiàng)目，能在短時(shí)間內(nèi)推廣完成，也有賴于集中組織推廣的實(shí)施策略。根據(jù)埃森哲的分析，集中策略帶來的不僅是數(shù)據(jù)的一致性、管理的規(guī)范性，同時(shí)也是比分散模式更經(jīng)濟(jì)的總體投資。數(shù)據(jù)集中——所有下屬企事業(yè)單位使用同一套數(shù)據(jù)庫(kù)，執(zhí)行同一套數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。在公司大力推進(jìn)重組整合的同時(shí)，人力資源信息化建設(shè)順應(yīng)大勢(shì)，采用了“集中”策略，意在從集團(tuán)公司高度優(yōu)化配置人力資源，培養(yǎng)開發(fā)人才隊(duì)伍。中國(guó)石油建立綜合性國(guó)際能源公司的戰(zhàn)略重在以“整合”打造競(jìng)爭(zhēng)力，在資源競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)變化無常、政治經(jīng)濟(jì)因素交織的環(huán)境中抵御風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，立于不敗之地。集中平臺(tái)，快速推進(jìn)戰(zhàn)略集中——定位選擇轉(zhuǎn)型的要義是支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定系統(tǒng)部署和實(shí)施策略。多年海外勘探開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)使公司早已將國(guó)際大型石油公司看作自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而引進(jìn)財(cái)富五百?gòu)?qiáng)中唯一的一家咨詢公司埃森哲作為實(shí)施伙伴，意在將先進(jìn)的管理思想引入企業(yè)，求新求變，以在全球舞臺(tái)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦要做，就下大決心。來自資本市場(chǎng)的壓 力，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力，新法規(guī)的頒布，利益相關(guān)者的要求，乃至普通民眾對(duì)其一舉一動(dòng)的敏感與挑剔，使中國(guó)石油管理層對(duì)人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)、成本等關(guān)鍵指標(biāo)極為關(guān)注。按照埃森哲人力資源轉(zhuǎn)型模型，轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)就是要在支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略、建立業(yè)務(wù)伙伴模式、打造卓越專業(yè)能力、提高人事服務(wù)效率四個(gè)方面再上一個(gè)臺(tái)階，而轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)則是人力資源系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)。中國(guó)石油面臨的是全局性、系統(tǒng)性提升人力資源管理能力、推動(dòng)人力資源管理轉(zhuǎn)型的重大課題。擺在面前的是諸多挑戰(zhàn)。更具意味的是，要在全球范圍內(nèi)謀求油氣資源最大化，中國(guó)石油所能倚仗的是其人力資源的巨大儲(chǔ)備和潛力。謀篇全局，著眼轉(zhuǎn)型很少有企業(yè)比一家超級(jí)能源公司更加了解“資源”二字的深義。以納入系統(tǒng)管理的員工數(shù)而言這是全球最大的人力資源管理系統(tǒng)。方正集團(tuán)通過員工滿意度調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)管理中存在的主要問題，針對(duì)這些問題提出具體的改進(jìn)要求，各企業(yè)根據(jù)改進(jìn)要求制定改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施，方正集團(tuán)長(zhǎng)期跟蹤、及時(shí)改進(jìn)、檢查其改進(jìn)效果。滿意度調(diào)查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發(fā)展到后來的70多道問題。以員工滿意度調(diào)查為例，可以清晰體現(xiàn)集團(tuán)、事業(yè)群以及企業(yè)層三個(gè)層級(jí)的人力資源管理職能的不同分工。所屬企業(yè)人力資源對(duì)方正集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源體系、工具進(jìn)行具體操作和執(zhí)行，接受方正集團(tuán)和事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的指導(dǎo)及考核，負(fù)責(zé)企業(yè)層面的人力資源日常運(yùn)營(yíng)等工作。其中，實(shí)施管控的關(guān)鍵之一是對(duì)干部的人事考評(píng)與任免；戰(zhàn)略推動(dòng)、支持；評(píng)估、審計(jì)以及人力資源隊(duì)伍建設(shè)。D Center)，包括核心人員（現(xiàn)任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項(xiàng)核心工作模塊；業(yè)務(wù)支持職能(Business Partner Center)，負(fù)責(zé)推動(dòng)人力資源管理體系和模式在企業(yè)內(nèi)的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項(xiàng)客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴；運(yùn)營(yíng)職能(Operational Center)，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險(xiǎn)福利等日常性人力資源運(yùn)營(yíng)工作。在職能分工上，集團(tuán)人力資源部根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場(chǎng)變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進(jìn)行戰(zhàn)略性和整體性的推動(dòng)。在組織架構(gòu)上，方正集團(tuán)組織架構(gòu)分為集團(tuán)、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、所屬企業(yè)三級(jí)管理，相應(yīng)的人力資源管理也分為集團(tuán)層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責(zé)分工和權(quán)限劃分也有所不同。2008年，方正集團(tuán)人力資源工作完成轉(zhuǎn)型，擬定了生產(chǎn)人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓(xùn)等八大人力資源管理體系。配合集團(tuán)戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實(shí)踐中充實(shí)和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2004年，方正集團(tuán)創(chuàng)建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管