【正文】 的是為了實現(xiàn)個人價值和得到別人的尊重和認可。此外，要結合使用物質(zhì)激勵和精神激勵,而不能過分強調(diào)某一方。全面、科學的考核和公正的評價,一方面充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,在企業(yè)中形成一種公平競爭的氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強。中小企業(yè)應結合自身情況,建立相應的績效考核評價體系。經(jīng)營者對年富力強的員工可以通過授權的方式,讓他們承擔更多的責任,幫助承擔起經(jīng)營管理的職責,分享企業(yè)發(fā)展的成果,發(fā)展壯大經(jīng)營者的企業(yè),免除經(jīng)營者事必親躬的勞頓。核心人才是企業(yè)發(fā)展最必需的,企業(yè)的經(jīng)營者必須確定哪些人最適合自己的企業(yè),一方面其能力要達到企業(yè)的要求,另一方面員工要有提高能力的愿望,再就是員工要有上進的潛力和學習的能力。加強員工的培訓，重視員工的個體成長和系統(tǒng)開發(fā)管理，建立一套科學有效的人才引進、培育和利用機制中小企業(yè)應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業(yè)的能力；其次，建立培訓與使用相結合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。尤其是像中小企業(yè)目前所處的這種狀況，對員工進行培訓，培養(yǎng)學習型組織是非常必要的。在新經(jīng)濟時代，中小企業(yè)要認識到人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是成本，要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。不惟學歷、不惟職稱、不惟資力、不惟身份，把人才作為最重要、最稀缺、最寶貴的資源來對待。因此,企業(yè)要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業(yè)的主體，確立員工在企業(yè)中的主導地位,把企業(yè)所有成員都看作待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力。管理者必須樹立全員人力資源觀,為人力資源管理提供有力的思想保證。2我國中小企業(yè)人力資源管理變革的對策觀念決定行動。由于中小企業(yè)發(fā)展的歷史短,企業(yè)文化的各要素不規(guī)范、不健全、不完善,大部分沒有形成自己的企業(yè)文化,加之大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設,致使員工對企業(yè)的認同感不強,企業(yè)凝聚力迅速下降,個人的價值觀念與企業(yè)的理念錯位,從而無法用企業(yè)文化來吸引和留住人才。把員工之間的合作、員工積極性和主動性的提高以及員工的情感世界都看成是企業(yè)之外的事情，從而難以形成團隊合作，企業(yè)也很難發(fā)展壯大。他們?nèi)狈θ肆Y源管理的正確認識，認識不到企業(yè)成長中人才的重要性，對人才缺乏信心，既擔心投人人力、物力無法收回又擔心人才不能長期為企業(yè)服務。企業(yè)的管理經(jīng)營者本身素質(zhì)不高。使得優(yōu)秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現(xiàn)的心里需求,進而影響發(fā)揮其才能,造成企業(yè)人才能力的浪費,給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。有的企業(yè)對激勵的理解十分簡單,把激勵等同于“獎勵加懲罰”,激勵手段過于簡單。中小企業(yè)一方面缺乏人才,難以招到適合企業(yè)發(fā)展的人才；另一方面又留不住人才,大量的優(yōu)秀人才流入外資企業(yè),人才流失現(xiàn)象十分嚴重。據(jù)一項抽樣調(diào)查表明，僅有5%以下的中小企業(yè)加速人力資源開發(fā)的投資，費用人均在1030元之間；30%的中小企業(yè)只是形式性投入教育培訓費，其它中小企業(yè)幾乎基本停止了人力資源開發(fā)的投入。，人才資源流失嚴峻很多中小企業(yè)認為企業(yè)的目的就是賺錢,花錢搞培訓完全沒有必要,而且會增加企業(yè)成本。此外，目前許多中小企業(yè)還沒有建立起全面、科學、系統(tǒng)的人力資源管理體系,往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調(diào)動等與員工有關的事項,卻沒有關注與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。許多中小企業(yè)仍然停滯于一種人力資源的成本的狀態(tài)，對于員工的創(chuàng)新活動能力，實際工作能力，處理解決高技術含量工作等有關定性問題不夠重視。本文先后分析了我國中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的主要問題，結合前人的研究成果，提出了改善我國中小企業(yè)人力資源管理的相關對策和建議，希望這些對策能夠幫助一些企業(yè)走出人力資源管理的誤區(qū)和困境，給它們以更多的啟示。盡管如此，國內(nèi)很多中小企業(yè)頻繁出現(xiàn)經(jīng)營管理失敗的現(xiàn)象。據(jù)統(tǒng)計,目前全國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過4200萬家,占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的99%。隨著入世及改革開放的深入，外資外企紛紛進入中國國內(nèi)市場，使競爭更加激烈、盈利空間減小，這給國內(nèi)企業(yè)提出了提高管理水平，增強競爭能力的要求。海爾能從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業(yè)的旗艦充分說明，面對時代的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)只要能將先進的管理理念同企業(yè)的具體實踐緊密結合起來，就一定能乘風破浪，勇往直前。一個決心要做大做強的企業(yè)，應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優(yōu)秀員工，企業(yè)與他們簽訂勞動合同其實更是企業(yè)留住人才的辦法；對于剛畢業(yè)的大學生來說，與他們簽訂勞動合同也是讓他們?yōu)槠髽I(yè)承擔一份責任，這樣會增加他們的使命感和責任心?？赡芎芏嘀行∑髽I(yè)主認為目前還達不到這樣的要求，但不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力為員工構建這樣的體系，只要企業(yè)在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒有拿到很高的工資，他們也會干勁十足，因為他們覺得不再是為老板打工，而是與老板同甘共苦，他們也和老板一樣期待著企業(yè)美好的明天。其實，這也是中小企業(yè)留不住優(yōu)秀人才的重要原因，當然，由于中小企業(yè)自身資本的劣勢，確實不能為員工提供像成熟企業(yè)那樣的工資福利待遇。總之，中小企業(yè)的績效考核必須在高層的大力支持下，結合企業(yè)自身的特色做出考核方案才能持久、持續(xù)、有效地開展下去。目前，大多數(shù)中小企業(yè)主已意識到企業(yè)做績效考核的重要性，遺憾的是很少有老板能從自己企業(yè)的實際出發(fā)去做考核，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考核方案，而不管考核結果是否奏效，而人力資源部也由于沒有豐富的經(jīng)驗，為了應付差事就生套成熟企業(yè)的考核方案，結果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。當然，做這些工作的前提就是員工要有學習興趣，如果員工沒有學習的欲望，那么公司的一切學習計劃都惘然，所以，企業(yè)的培訓要求公司自上而下全員主動學習，公司領導首先要重視培訓工作，要做學習榜樣，很多中小企業(yè)的老板把對員工的培訓天天掛 在嘴邊，自己卻從不參加學習，這種領導絕不會使企業(yè)形成學習型企業(yè)。企業(yè)沒有學習就沒有成長，沒有成長就沒有發(fā)展，因此，加強中小企業(yè)的培訓學習工作，對中小企業(yè)發(fā)展具有深遠意義。到了員工試用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業(yè)環(huán)境和了解企業(yè)文化以及初步的工作適應，經(jīng)過2~3個月的實習后，如果發(fā)現(xiàn)有員工不能適應企業(yè)文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。這些才是最關鍵的。比如對基層人員，企業(yè)就不能把學歷、工作經(jīng)驗和職業(yè)能力當作考核重點，而是應該對該應聘者的工作態(tài)度、對企業(yè)的忠誠度和一個員工的基本素質(zhì)有一個準確的審視。中小企業(yè)的人才招聘工作是企業(yè)引進人才、培養(yǎng)人才的第一步，新進員工是否具有開發(fā)潛力和培養(yǎng)價值，主要取決于這個環(huán)節(jié)的把關。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調(diào)遷等計劃，實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。沒有目標就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。3解決問題的方法對于中小企業(yè)來說，要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)著手，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念，把人力資源管理的六大模塊工作做好，才能真正地從傳統(tǒng)的人事管理過渡到現(xiàn)代意義上的人力資源管理上來。而中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個矛盾是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵；④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾；②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上?；谥行∑髽I(yè)的現(xiàn)狀，人力資源管理應該基于何種工作模式開展呢？具體來說，中小企業(yè)采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業(yè)有什么區(qū)別？（2）操作層面問題。出于市場競爭，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很少；部分中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內(nèi)”。從事人力資源管理的人員一般不 具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，人力資源管理專業(yè)模塊的工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，要想發(fā)揮現(xiàn)代的人力資源管理職能基本沒有可能。（1）人力資源管理力量問題。而作為中小企業(yè)，要做好人力資源管理工作，是離不開決策層的指導和支持及各部門負責人的通力合作的，否則人力資源部門無法開展日常性的人力資源管理工作。（4）中小企業(yè)受傳統(tǒng)的人事管理影響，很難實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理過渡到真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理的軌道上來。由于中小企業(yè)人數(shù)少，部門負責人與員工關系相 對于大企業(yè)更為緊密，因此，中小企業(yè)的人力資源管理需要更多地借助各部門負責人的力量。以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關鍵———選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系設計上，比如崗位分析、崗位評價。（1）由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。本文針對中小企業(yè)在人力資源管理中的常見問題進行了簡單的總結，并提出了個人的見解。我國人力資源管理發(fā)展趨勢及對策思考[J]中國人力資源開發(fā) 2007(1)[7] 周德民，黃快生，2006，7[8] 徐二明,[M].北京:中國人民大學出版社,1999.[9] ，2008，12，31[10][M].第二篇：中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策范文中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策目前，我國的中小企業(yè)數(shù)量大概有1000多萬家，絕對數(shù)量非?？捎^，對國民經(jīng)濟的貢獻也是有目共睹。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進和培育適應競爭需要的高素質(zhì)人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭?？偨Y：中小企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實際情況，在人力資源管理理論指導下，真正認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性，及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題，并盡快采取具體措施加以解決，為企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。企業(yè)間的競爭，歸根結底表現(xiàn)為人力資源的競爭；這就要求作為市場主體的企業(yè)，必須高度重視人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，以充分實現(xiàn)人力資源的價值。人力資源管理也已成為企業(yè)成敗的關鍵因素之一。自從企業(yè)誕生的那一刻起，人力資源管理就存在了。還要建立和完善企業(yè)內(nèi)部