【正文】 條董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進(jìn)并購雙方的文化融合。第二章企業(yè)文化的建設(shè)第四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取切實(shí)有效的措施，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。（三）缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。第三條加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。 【法規(guī)標(biāo)題】企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化【頒布單位】財(cái)政部【發(fā)文字號】【頒布時(shí)間】2010521企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化財(cái)政部企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第５號—— 企業(yè)文化第一章總則第一條為了加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。第二篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化第二，走好“三個(gè)茅臺”發(fā)展之路。第一，深刻把握“文化酒”的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。1997年之前，國酒還是過著“計(jì)劃加批條”的“安穩(wěn)”日子，是1998年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)，才真正意義上驚醒了茅臺集團(tuán)這頭白酒行業(yè)的“睡獅”，最終沖出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“圍城”。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)堅(jiān)持實(shí)事求是，既具有全球化視角，又立足我國國情和行業(yè)、企業(yè)實(shí)際發(fā)展。（二）推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新是指為了使企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境相匹配，根據(jù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)形成體現(xiàn)企業(yè)共同價(jià)值觀的企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動過程。三是，內(nèi)部評價(jià)與外部評價(jià)相結(jié)合，注重評估結(jié)果的有效性。二是，定性與定量相結(jié)合，注重評估方法的科學(xué)性。在此過程中，應(yīng)當(dāng)把握以下原則：一是，全面評估與重點(diǎn)評估相結(jié)合，注重評估指標(biāo)的導(dǎo)向性?？偟膩碚f，企業(yè)文化測評需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價(jià)值觀取向等等。（一）構(gòu)建企業(yè)文化評估體系企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。四、企業(yè)文化創(chuàng)新企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后，應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。P奉獻(xiàn)能源（Provide energy）；K追求卓越（Keep high performance）；I打造國際化團(tuán)隊(duì)（Internationalize team）。C致力于公司于員工共同成長（Commitment to corporate and individual personal growth）；N創(chuàng)造與自然環(huán)境的和諧（Nature friendly and environmentally responsible）；P業(yè)績導(dǎo)向（Performance driven）；C規(guī)范運(yùn)營與誠信（Compliance and integrity）；I創(chuàng)新與追求卓越（Innovative and best practice）。結(jié)合中國石油企業(yè)文化，把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）賦予了新的文化內(nèi)涵。在日常工作生活中，新管理層帶頭實(shí)踐“相互欣賞”的文化理念，充分肯定員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，關(guān)愛員工生活，關(guān)心員工成長，積極搭建多元文化溝通平臺，使“相互欣賞”成為共同崇尚的信條。并購后，中國石油沒有強(qiáng)制推行自己的管理方式和企業(yè)文化，而是在學(xué)習(xí)欣賞PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動中、哈、西三種不同民族文化的融合，兼容并蓄，從而促進(jìn)PK公司原企業(yè)文化和中國石油管理理念、企業(yè)文化的融合。他們對中國傳統(tǒng)文化及中國石油的企業(yè)文化有了更深的了解和認(rèn)同，并從中國石油的發(fā)展看到了公司的未來和希望，為成為中國石油大家庭中的一員而自豪。每年選派一些優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進(jìn)行短期培訓(xùn)，并到中國石油總部及國內(nèi)油田和煉廠參觀學(xué)習(xí)。（2）組織跨文化培訓(xùn)。積極安排西方和當(dāng)?shù)貑T工學(xué)習(xí)漢語，中國員工學(xué)習(xí)俄語或英語。搭建各種平臺，促進(jìn)不同文化背景員工之間多交流、多溝通、多交友，比如舉辦生日聚會、郊游、宴會、晚會等集體活動，共同慶祝中哈傳統(tǒng)節(jié)日等。統(tǒng)一宣傳口徑，及時(shí)發(fā)布信息，引導(dǎo)輿論方向。在處理與政府和媒體關(guān)系方面，統(tǒng)一對外。對一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時(shí)通報(bào)并購動態(tài)、解答員工提出的問題。中國石油進(jìn)駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進(jìn)行了5次大規(guī)模的演講與座談，播放了中國石油的宣傳片，介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，宣傳了中國石油的各項(xiàng)并購政策和對PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強(qiáng)調(diào)了并購后的人事勞資政策和“三個(gè)穩(wěn)定”策略等。中國石油采取多種形式建立溝通渠道，通過多種方式做好溝通宣傳，保證各類信息在正式渠道中的暢通，同時(shí)統(tǒng)一對外宣傳，積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，為整合減輕來自外部的阻力?？缥幕瘻贤仁俏幕系闹匾h(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎(chǔ)。中國石油對PK公司進(jìn)行有目標(biāo)、有層次的文化整合。（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是民族文化背景中運(yùn)行的微觀文化。（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來自歐美，強(qiáng)調(diào)平等和個(gè)人主義，富有進(jìn)取心的價(jià)值觀；中國文化強(qiáng)調(diào)集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價(jià)值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū)，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統(tǒng)治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。因此，并購后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)。PK公司4 100多名員工來自中國、美國、加拿大、英國、南非、法國、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國家，員工間語言、文化、信仰、風(fēng)俗、生活方式和價(jià)值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司于1986年在加拿大注冊成立，是一家從事油氣資產(chǎn)收購、勘探、開發(fā)、煉油及原油和煉化產(chǎn)品銷售的上下游一體化的國際石油公司，主要資產(chǎn)及業(yè)務(wù)均在哈薩克斯坦。【例7】2005年10月，中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡稱中國石油）（Petro Kazakhstan Inc，簡稱PK公司）?？梢钥紤]以下三種整合方式：以并購方的文化進(jìn)行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。一是要在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。三、企業(yè)并購重組中的文化整合我國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應(yīng)當(dāng)重視并購相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。因此，要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實(shí)，才能取得實(shí)效。在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運(yùn)用和推廣，也在考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動力。同時(shí)，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同企業(yè)的核心理念。在企業(yè)文化建設(shè)過程中應(yīng)牢固樹立以人為本的思想，堅(jiān)持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針。這就是以人為本的一個(gè)體現(xiàn)。此外，品牌建設(shè)的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。品牌的形成是一個(gè)逐漸發(fā)展的過程，也是企業(yè)信譽(yù)、形象的集中表現(xiàn)。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，企業(yè)競爭已逐步從產(chǎn)品競爭進(jìn)入到品牌競爭時(shí)代，企業(yè)無不重視其產(chǎn)品或勞務(wù)品牌的建設(shè)。企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識”。例如，員工就卓越服務(wù)提出了新方法時(shí)，沃爾瑪公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚(yáng)的方式對他們進(jìn)行獎勵。“我來自歐洲，在那里，我們認(rèn)為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓(xùn)的學(xué)員說，“但我必須承認(rèn)，不管是休息室里貼的標(biāo)語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點(diǎn)也不可笑。【例5】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價(jià)值觀?！纠?】在日本曾有過這樣的一幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過某五星級酒店停車場時(shí)，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過去，從口袋里掏出一