【正文】 成品、成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責不明，資產(chǎn)浪費嚴重。很多企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的數(shù)倍，形成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。有些企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；二是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，資金回收困難。財務(wù)控制薄弱。一些企業(yè)就采取變通的辦法，擅自改變貸款用途，將短期借債用于投資回收期過長的長期項目投資，導致企業(yè)流動負債大大高于流動資產(chǎn)，使企業(yè)面臨極大的潛在支付危機；三是企業(yè)之間相互擔保，相同資產(chǎn)重復(fù)抵押，或為了融資而不斷投資新項目，甚至“拆東墻補西墻”，形成復(fù)雜的債務(wù)鏈。二是短債長投。在借入資金不能有效發(fā)揮作用的情況下，一些企業(yè)進入了靠貸款維持生存的惡性循環(huán)。但是，一些企業(yè)不顧成本、不惜代價，不考慮自身的償還能力，千方百計從銀行獲取貸款。這表現(xiàn)在三個方面：一是過度負債。近幾年來許多企業(yè)所投資的鋼鐵、電解鋁、水泥等項目由于資金困難而夭折，或“割肉”賣出或成為永久性“在建工程”，不僅企業(yè)自己為此付出了慘重的代價，也將一些銀行拖入泥潭。二是對項目的投資規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、建設(shè)周期以及資金來源等缺乏科學的籌劃與部署，對項目建設(shè)和經(jīng)營過程中將要發(fā)生的現(xiàn)金流量缺乏可靠的預(yù)測，倉促上馬。一是片面追求“熱門”產(chǎn)業(yè)，不顧客觀條件和自身能力，無視國家宏觀調(diào)控對企業(yè)發(fā)展的影響，認為什么行業(yè)都可以做，什么行業(yè)都能夠做好。分析中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題并探討解決問題的對策，以促進中小企業(yè)的改革與發(fā)展，是當前會計界需要思考和解決的問題?？梢姡行∑髽I(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進作用。只有依靠企業(yè)全員上下的共同努力，才有可能改善企業(yè)管理狀況，搞好財務(wù)管理，提高企業(yè)的競爭實力。為要解決好上述問題，必須加強財會隊伍建設(shè)，對財會人員進行專業(yè)培訓和政治思想教育，增強財會人員的監(jiān)督意識。（四）加強財會隊伍建設(shè)，提高企業(yè)全員的管理素質(zhì)目前，不少中小企業(yè)會計賬目不清，信息失真，財務(wù)管理混亂；企業(yè)領(lǐng)導營私舞弊、行賄受賄的現(xiàn)象時有發(fā)生；企業(yè)設(shè)置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實虧或虛虧實盈的假象；等等。四是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)對長、短期負債的盈利能力與風險進行權(quán)衡，以確定既使風險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長、短期負債比例。負債結(jié)構(gòu)性管理的重點是負債的到期結(jié)構(gòu)。企業(yè)的長期發(fā)展，需要外來和自有資金的相互配合，既要借債，又不能借得太多，以形成合理的資本結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)受企業(yè)規(guī)模的限制，承受財務(wù)風險的能力比較低，因此，形成合理的資本結(jié)構(gòu)，確定合理的負債比例尤為重要。在達到臨界點之前，提高負債將使股東獲得更多的財務(wù)杠桿利益。企業(yè)應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個合適的比例結(jié)構(gòu)，使負債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷通過存量調(diào)整和變量調(diào)整（增量或減量）的手段確保財務(wù)結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化。對企業(yè)來說，只有在財務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長性才是合理的。(三)優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，平衡高成長和穩(wěn)健發(fā)展。很多中小企業(yè)疏于日常記錄，很難提供一份完整的財務(wù)資料，這勢必會給自我評估、融資、計劃、預(yù)算等財務(wù)管理工作帶來很多困難。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進行妥善的會計處理。加強存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。加強對存貨和應(yīng)收賬款的管理。要定期檢查盤點，以揭露問題和促進管理的改善及責任的加強。建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。最后，合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應(yīng)做到合理組合。其次，準確預(yù)測資金收回和支付的時間。為此，首先要使資金的來源和動用得到有效配合。所以要層層落實，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻。（二）企業(yè)要苦練內(nèi)功，強化資金管理，加強財務(wù)控制提高認識，把強化資金管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，貫徹落實到企業(yè)內(nèi)部各個職能部門。當企業(yè)在資金、技術(shù)操作、管理能力等方面具備一定的實力之后，可以借鑒大型企業(yè)的普遍做法，規(guī)范項目的投資程序，實行投資監(jiān)理，對投資活動的各個階段做到精心設(shè)計和實施。中小企業(yè)在積累的資本達到了一定的規(guī)模之后，可以搞多元化經(jīng)營，把雞蛋放在不同的籃子里，從而分散投資風險。目前應(yīng)特別注意人力資源的投資，從某種角度說，加強人力資源的投資，擁有一定的高素質(zhì)的管理及技術(shù)型人才，是企業(yè)制勝的法寶。二是對技術(shù)設(shè)備更新改造的投資。應(yīng)以對內(nèi)投資方式為主。所以，為了更好地解決問題，除了政府出臺扶持政策、適應(yīng)市場，優(yōu)化價值鏈和供應(yīng)鏈外，企業(yè)自身應(yīng)從三方面入手。一旦經(jīng)濟環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其它突發(fā)性風險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。珠海巨人集團財務(wù)危機的導火索則是興建巨人大廈時國內(nèi)賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務(wù)。如果虧損嚴重到資不抵債的地步，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。(六)財務(wù)危機的陷阱突現(xiàn)經(jīng)營持續(xù)虧損由企業(yè)擴張過度，容易因經(jīng)營管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔保則加劇債務(wù)水平，造成負債過度。金融機構(gòu)基于高成長企業(yè)的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業(yè)搞長期投資，從而加大了企業(yè)的資金風險，一旦銀行收緊銀根，企業(yè)將會進退兩難。還包括負債到期過分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯位，長、短期負債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負債率不斷抬高。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負債過度，最終成為財務(wù)危機的“始作俑者”。組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴張中傾向于采取企業(yè)集團或控股公司模式。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。(五)難于規(guī)避財務(wù)負債的陷阱。另一方面，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后。中小企業(yè)中相當一部分屬于個體、私營性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴重，并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認識和研究，致使其職責不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴，會計信息失真等。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責不明，資產(chǎn)浪費嚴重。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。有些中小企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，片面考慮到季節(jié)價格波動，過量購置不動產(chǎn)，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。三是投資盲目性，投資方向難以把握。二是追求短期目標。銀行和其它金融機構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來源，但中小企業(yè)吸引金融機構(gòu)的投資或借款比較困難。大部分企業(yè)的財務(wù)管理仍處于記帳管理階段。第三，大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對其貸款不夠熱心。其主要原因：第一，負債過多，融資成本高，風險大，造成中小企業(yè)信用等級低，資信相對較差。例如，政策“歧視”使中小企業(yè)和大型企業(yè)不能公平競爭；地方政府行業(yè)管理部門大量的干預(yù)，使中小企業(yè)的財務(wù)管理目標短期化；財務(wù)管理受企業(yè)經(jīng)營者的影響過大等等。一、中小企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀目前，我國中小企業(yè)中，有相當一部分單純追求銷量和市場份額，忽視了財務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營型管理格局之中，企業(yè)財務(wù)管理和風險控制的作用沒有得到充分發(fā)揮。第三篇：中小企業(yè)財務(wù)管理存在問題與對策社會實踐調(diào)研報告 中小企業(yè)財務(wù)管理存在問題與對策中小企業(yè)財務(wù)管理存在問題與對策中小企業(yè)財務(wù)管理問題及對策中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進作用。（六）建立健全科學的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)規(guī)范科學的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展的內(nèi)在需要，也是現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的有力保障。另外，雖然財務(wù)總監(jiān)的主要職能是財務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財務(wù)總監(jiān)在行使對企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財務(wù)活動的監(jiān)督職能時，總是要與財務(wù)計劃、成本控制、會計核算、財務(wù)分析等許多財務(wù)、會計的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是履行所有者財務(wù)職能的。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)的興衰成敗關(guān)系越來越大。重視把資金用在人才的培養(yǎng)和引進上。做好應(yīng)收賬款管理。而目前企業(yè)已經(jīng)通過了上市輔導期，正在積極籌措股票上市。如金可達集團公司針對過去各下屬單位銀行賬戶不一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時抓住有利時機，降低資金成本。實施“內(nèi)部銀行”控制。集團公司籌資時，應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內(nèi) 8 的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，應(yīng)由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。（四）實行科學精細的資金運作資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。該集團公司正是看中這點，于是又涉足房地產(chǎn)開發(fā)。近年來公司財務(wù)部還按照國際市場的需求和自身沒有進出口經(jīng)營資格不能直接開展對外貿(mào)易的實際，進行深入的市場調(diào)查和嚴密細致的投資回報分析，最終作出了可行性研究報告，為集團順利成立外貿(mào)公司奠定了基礎(chǔ)。正因為有財務(wù)部提供的正確的決策備選方案，公司決策層才能大展宏圖，舉著資本的大旗四處擴張。所以作為企業(yè)的投資管理評價職能部門——財務(wù)部 7 就站在了非常清晰和堅實的企業(yè)背景基礎(chǔ)上，對于什么樣的項目值得投資，什么樣的不值得投資，什么樣的項目是符合企業(yè)長遠發(fā)展利益的，是旨在促進主業(yè)、壯大企業(yè)核心競爭力的，而什么樣的投資是看重眼前利益的，是不利于企業(yè)做大做強做精做久的等等，都有了比較切合實際的標準。特別是資產(chǎn)收購、兼并和債務(wù)重組。資本經(jīng)營，就是通過改變資產(chǎn)的實物組合形態(tài)或存在方式，通過吸收、集聚資產(chǎn)的方式實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴張和增值，是以實現(xiàn)資本保值增值為目的，通過生產(chǎn)要素的流動與重組和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，對企業(yè)全部資產(chǎn)或資本進行綜合運營的一種經(jīng)營活動。（二）重視資本經(jīng)營，追求“資本可持續(xù)有效增值”在市場經(jīng)濟條件下，一切生產(chǎn)要素都表現(xiàn)為資本，企業(yè)經(jīng)營實質(zhì)上是資本經(jīng)營。實際執(zhí)行了一個月的預(yù)算，就即時增添一個月的預(yù)算安排。在對計劃進行滾動測算的過程中，財務(wù)部要做 6 好每一季、每一月的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，及時總結(jié)經(jīng)驗，揭示存在的問題，提出解決的措施。企業(yè)集團要通過滾動預(yù)算管理強化預(yù)算計劃和經(jīng)營規(guī)劃的銜接，保證戰(zhàn)略舉措處于受控狀態(tài)；要堅持以獲得最佳效益為中心、以市場為導向，來強化企業(yè)的財務(wù)管理。銜接市場和生產(chǎn)經(jīng)營的滾動預(yù)算。為此，財務(wù)部門要設(shè)定三個內(nèi)部控制價格：一是企業(yè)預(yù)測的市場價格；二是根據(jù)產(chǎn)品價格和目標利潤要求算出的原材料價格控制目標，即“保利臨界價格”；三是根據(jù)產(chǎn)品價格算出的利潤為零時的原材料價格控制目標，即“保本臨界價格”。所以，財務(wù)部門要適時地根據(jù)國內(nèi)外市場的變化，經(jīng)常對不同原材料、不同價位做好預(yù)測算工作。但事后，該公司才發(fā)現(xiàn)全季度的利潤沒有達到預(yù)期水平。市場總是變化莫測、捉摸不定的，特別是一些原材料的價格，因各種原因，變化幅度很大。有了全面預(yù)算，企業(yè)就能按照預(yù)算體系進行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲。一個企業(yè)集團通過長期決策和短期決策，分別提出了自已的長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標。在學習實踐中，將在學校學習到的理論知識與企業(yè)集團財務(wù)管理的實際狀況加以比較研究思考，提出自己的一些看法，以期對加強我國當前企業(yè)集團財務(wù)管理拋磚引玉。這里至少有幾個主要原因：一是少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子；二是放權(quán)過多，約束機制沒有形成，使下屬 企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導致資產(chǎn)的大量流失；三是集團內(nèi)部缺乏有效的管理機制。（五）企業(yè)集團財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度，內(nèi)部管理機制不健全 目前由于集團財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。同時企業(yè)集團現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量也堪憂，很多國有及國有控股、集體絕對控股、民營企業(yè)集團的資產(chǎn)質(zhì)量狀況較差，資產(chǎn)負債率高達70%甚至以上。培育上市公司，增加融資渠道，將企業(yè)資本推向金融市場，以盤活資本，這是企業(yè)融資的手段之一。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。（三）企業(yè)集團財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性目前，不少企業(yè)集團在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。（二）企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性從目前的情況來看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。這些反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風險報酬，不分析機會成本。但需要注意的是，在作出決定之前要針對不同風險制定一系列防范、保全和補償措施，使企業(yè)在風險出現(xiàn)時不致驚慌失措，束手無策。風險管理就顯得尤為重要。加強風險管理。因此，財務(wù)意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。市場經(jīng)濟強調(diào)的是市場，在市場機制的調(diào)控下，物價有變動，產(chǎn)品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。成本管理是財務(wù)管理的工作重點之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。一個項目或者一個環(huán)節(jié)的失誤，可能會使幾十年積累的財富毀于一旦。