【正文】 集團(tuán)不斷擴(kuò)張 , 集團(tuán)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜 , 有時候單純采用一種模式滿足不了集團(tuán)管理的需要 ,因此就出現(xiàn)了許多集團(tuán)資金管理會采用多種方式并存的模式 , 以滿足集團(tuán)整體資金管理的需要。 （三）企業(yè)集團(tuán)主要 采用的資金管理模式 及其存在問題 企業(yè)集團(tuán)主要采用的資金管理模式 為了降低資金成本，提高資金效率，發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)主要 采取資金集中管理。 財(cái)務(wù)公司模式 。 當(dāng)結(jié)算中心呆賬 、 壞賬較多時，一方面對存款企業(yè)要 支付固定利息，另一方面放出去的款項(xiàng)沒有回報(bào)，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團(tuán)； ③資金運(yùn)用錯位，資本結(jié)構(gòu)不合理 。 結(jié)算中心的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在： ①各子公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的一級賬戶，有財(cái)務(wù)管理權(quán)，這使得子公司的積極性大為提高； ②統(tǒng)一進(jìn)行資金結(jié)算和賬戶管理，減少了現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益； ③結(jié)算中心實(shí)行收支兩條線管理，能夠真實(shí)反映子公司財(cái)務(wù)狀況； ④整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本 。 這種已打折扣的約束力即使在單一企業(yè)法人模式下也會出現(xiàn)執(zhí)行偏差，在規(guī)范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行運(yùn)行方面就更顯軟弱 。 盡管這些規(guī)章制度主要是以經(jīng)濟(jì)手段為基礎(chǔ)來制定的，但在執(zhí)行的過程中多少仍然需要輔之以行政手段 。 內(nèi)部銀行建立之初給企業(yè)集團(tuán)帶來了多方面的好處，但隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部銀行也顯現(xiàn)出諸多的不足之處 ： ①由于內(nèi)部銀行本身不是獨(dú)立的法人，與國家非銀行金融機(jī)構(gòu)授予的權(quán)力相比，其籌資手段極為薄弱，在對外融資方面會受到很大的限制； ②由于內(nèi)部銀行僅僅是企業(yè)集團(tuán)的一個管理部門，缺乏強(qiáng)化資金管理的經(jīng)濟(jì)手段和追求資金成本最小 、 利潤最大的內(nèi)在動力，在資金投放上為了協(xié)調(diào)集團(tuán)與各成 員單位的關(guān)系，受行政干預(yù)，不可避免地存在 “ 大鍋飯 ” 的現(xiàn)象，在局部范圍內(nèi)降低了資金的利用效果； 7 ③內(nèi)部銀行規(guī)范運(yùn)行欠章法，可行性缺乏依據(jù) 。 上述兩種模式均存在使用范圍的局限，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到今天的需要，企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)階段可能使用此類模式 。撥付備用金有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理，達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。統(tǒng)收統(tǒng)支有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的效率。 （二） 不同模式的利弊分析 企業(yè)集團(tuán)一般采用以上五種資金管理模式，但這五種模式也有其自身的優(yōu)缺點(diǎn) 。 我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以 ，它還負(fù)擔(dān)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù) 。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)，是一個獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系 。結(jié)算中心的具體職能主要包括：內(nèi)外結(jié)算；內(nèi)部監(jiān)管；內(nèi)外信貸；信息反饋等 。 結(jié)算中心模式 。 它不以盈利為目的，但是也要進(jìn)行獨(dú)立核算，它為集團(tuán)成員提供資金融通，以集團(tuán)公司的名義向外融資，其自身的資金需求由集團(tuán)總部提供，一般不對外辦理金融業(yè)務(wù) 。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu) 。 在該模式下，成員單位有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，在規(guī)定 的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出仍要通過集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn) 。撥付備用金是指集團(tuán)公司按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用 。 統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的效率 。 統(tǒng)收統(tǒng)支模式 。因?yàn)槿绻髽I(yè)集團(tuán)的資金管理不到位，出現(xiàn)多頭開立賬戶、私設(shè)小金庫、挪用資金、人為拖延或攔截資金劃付、資金賬外循環(huán)等現(xiàn)象，將會嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。這樣，多業(yè)務(wù)、多門類、多產(chǎn)品、多服務(wù)和多網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)或者即將成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢，隨之就是大量資金流轉(zhuǎn)、成百上千的銀行賬戶、分布多如牛毛的資金網(wǎng)點(diǎn)。 企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的要求 。而資金管理是價值鏈上最核心的一環(huán)，資金管理的成敗直接影響到整體資源的整合效果。因此價值鏈中任何一項(xiàng)經(jīng)營管理活動都直接會影響到其他環(huán)節(jié)甚至整個價值鏈的成本和效益。企業(yè)的經(jīng)營過程就是資金形態(tài)的轉(zhuǎn)移過程，也是價值的形成過程。在企業(yè) 集團(tuán) 的經(jīng)營管理工作中 ,資金管理具有更大的綜合性 ,涉及企業(yè)的各個方面 ,直接反映一個企業(yè) 集團(tuán) 生產(chǎn) 經(jīng)營管理水平的高低和經(jīng)濟(jì)效益的大小 ,而且是企業(yè) 集團(tuán) 領(lǐng)導(dǎo)人決策的重要依據(jù) ,是企業(yè) 集團(tuán) 管理的重要部分。二是從管理中要效益。 企業(yè) 集團(tuán) 提高經(jīng)濟(jì)效益一般有兩條途徑 :一是從科技發(fā)展中創(chuàng)效益。企業(yè) 集團(tuán) 要在市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟 ,只有抓住資金管理這個中心 ,深入研究聚 財(cái)、生財(cái)和用財(cái)之道 ,采取行之有效的管理和控制措施 ,才能疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié) ,提高企業(yè) 集團(tuán) 經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè) 集團(tuán) 的財(cái)務(wù)活動中 ,資金始終是一 4 項(xiàng)值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn) ,因此資金管理是企業(yè) 集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。 經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè) 集團(tuán) 生存、獲利和發(fā)展的前提條件。 因此，企業(yè) 集團(tuán) 對資金管理通過對資金運(yùn)動全過程的掌握，作出合理的判斷和選擇，進(jìn)行科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)測與決策；實(shí)施過程中，充分發(fā)揮運(yùn)籌作用，針對實(shí)際情況和問題，及時調(diào)節(jié)資金的流量和流向以及企