【正文】 估模型評估崗位價值 設(shè)計企業(yè)薪點(diǎn)表 設(shè)計企業(yè)授權(quán)體系 設(shè)計晉升、職業(yè)發(fā)展通道 【講師介紹】 朱會友 國內(nèi)知名的人力資源管理專家、企業(yè)內(nèi)部講師專業(yè)訓(xùn)練導(dǎo)師、課程開發(fā)訓(xùn)練導(dǎo)師 原創(chuàng)型、實(shí)戰(zhàn)型、顧問型的培訓(xùn)師，長期致力于人力資源管理理論、技術(shù)、實(shí)踐的研究 AACTP注冊培訓(xùn)師 澳大利亞心理學(xué)家協(xié)會心理測評師 舟山市委組織部人才評價中心特聘顧問 中國移動、中國電信省、市公司長期顧問 北京大學(xué)高管研修班特聘講師 美國弗羅里達(dá)大學(xué)商學(xué)院交流學(xué)者 成功出版《服務(wù)行業(yè)績效考核》、《店面績效考核》2套光盤，市場銷量已過萬套 2010年3月《8招輕松搞定素質(zhì)模型》、《人才梯隊(duì)8問管理》即將上市 2010年5月企業(yè)績效2倍增長之《總裁績效管理》、《人力資源經(jīng)理績效管理》、《中層干部績效管理》即將上市2010年10月企業(yè)50倍培訓(xùn)投資回報率之《企業(yè)培訓(xùn)管理流程優(yōu)化》、《內(nèi)部講師體系建設(shè)與優(yōu)化》、《培訓(xùn)學(xué)習(xí)地圖建設(shè)》、《標(biāo)準(zhǔn)課程包開發(fā)》、《案例庫開發(fā)》即將上市 職業(yè)特點(diǎn)： 1．咨詢方面： 項(xiàng)目方案設(shè)計結(jié)合國際先進(jìn)模式、又不與中國特色和企業(yè)實(shí)際相脫節(jié)，以事實(shí)為依據(jù)、以解決問題為基礎(chǔ)、以發(fā)展為導(dǎo)向。實(shí)戰(zhàn)性：針對性設(shè)計實(shí)戰(zhàn)沙盤，消化課程知識，讓學(xué)員把錯誤犯在課堂里，只把正確方法帶回去。實(shí)操性：精選了15個咨詢案例在課程中深入講解，15個咨詢案例都是朱老師親身經(jīng)歷的，極具參考性，可模仿或創(chuàng)造性地模仿。本課程以朱老師為10多個行業(yè)50多家企業(yè)提供績效考核、薪酬、激勵咨詢輔導(dǎo)所使用的咨詢工具為核心，以案例和沙盤模擬為載體，運(yùn)用手把手輔導(dǎo)的方式教會學(xué)員幫助企業(yè)成功設(shè)計企業(yè)薪酬、激勵體系。本課程設(shè)計以薪酬設(shè)計的三大價值、三大基礎(chǔ)工程、三大技術(shù)為基礎(chǔ)，通過咨詢實(shí)戰(zhàn)案例和情景模擬，運(yùn)用動作分解技術(shù)，深入剖析激勵性薪酬體系設(shè)計的系統(tǒng)方法和工具，提升激勵性薪酬體系設(shè)計能力。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。在能級區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實(shí)施薪酬管理。一個組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個問題的兩個不同側(cè)面，對員工能力的使用，就是對其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。首先，測評能力。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)設(shè)置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵效應(yīng)。實(shí)行浮動工資方案。實(shí)行純收益分享制度。實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度。設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對崗位進(jìn)行工作分析，對崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績考核提供依據(jù)。首先，進(jìn)行職位分析和職位評價。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。，制定企業(yè)的薪酬制度企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級職位等。其次，沒有科學(xué)的職位評價體系。3薪酬設(shè)計不科學(xué)首先，薪酬缺乏競爭力。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進(jìn)行評估，而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績效評價工具失效。，錯誤評估員工行為歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。三企業(yè)薪酬管理中存在的問題.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認(rèn)識不到位許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等。弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。亞當(dāng)斯(J ’ Stancy Adams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機(jī)使人們采取行動以糾正這種不公平。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時，就會經(jīng)歷公平緊張。企業(yè)員工會把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強(qiáng)努力的程度。2強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivationhygiene)，克萊頓二企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)1翻要理論根據(jù)亞伯拉罕加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。第一論文范文網(wǎng)編輯。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個發(fā)展時期。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動權(quán)。中國人民大學(xué)MBA，國家高級策劃師、高級營銷第三篇：企業(yè)人才激勵與薪酬管理企業(yè)人才激勵與薪酬管理識經(jīng)濟(jì)時代。5．“動態(tài)薪酬高效激勵”網(wǎng)站：：//．21en．eom，2002年4月286．鄭火林：《人力經(jīng)濟(jì)學(xué)》，中國勞動出版社(第1版)，2000年10月。3．安鴻章：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國勞動出版社1999年。中國人民大學(xué)MBA，國家高級策劃師、高級營銷1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)。企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。案例所講的該物業(yè)公司工馬曉宇先生，資深策劃師，內(nèi)蒙古圖天下傳媒有限公司總經(jīng)理。三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關(guān)鍵因素。薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當(dāng)，會激發(fā)員工高漲的工作