【正文】 。例如：當我們發(fā)現(xiàn)前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢分析寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢（1）能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。(3)制度建設員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關(guān)勞動法規(guī)的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接是非常關(guān)鍵的。每個月部門經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結(jié)果，來確定員工的工資檔次。比如：2003年非典時期，酒店經(jīng)營嚴重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.員工個人工資與績效掛鉤。當經(jīng)濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。這里有兩個層面的含義：酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率最高的可達到200%，最低的也超過50%.而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設計和使用了這種寬帶的薪酬體系。另一方面，酒店業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，人力成本比重高。在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設計方式應運而生。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到 200%～300%。本文結(jié)合某連鎖酒店多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應用進行分析和探討?！钡谒钠嚎冃Ч芾戆咐治瞿尺B鎖酒店寬帶薪酬的案例分析進入21世紀以來，中國酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進。比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績效等級卻跟別的員工沒什么區(qū)別；而有的員工因為同經(jīng)理關(guān)系不好，再怎樣努力工作也沒用。我想不通。原來，ABC 公司為了更好地激勵員工，于20見年下半年引入績效薪酬制度，規(guī)定每半年對員工進行一次績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果決定員工的薪酬，同時實行末位淘汰制，對連續(xù)三次處于績效排序末端的員工予以辭退。為了找出問題之所在，總經(jīng)理召集各部門的員工代表開會，就員工管理中出現(xiàn)的問題進行了討論。案例無心之錯和有意歪曲ABC公司是國內(nèi)一家生產(chǎn)家用電器的民營企業(yè)，在過去幾年中，公司雖幾經(jīng)磨難，但還是走過來了。窮則思變這樣進行了兩個月，但已經(jīng)是人人都沒了興趣，幾乎是山窮水復，眼看實施不下去了。這回好了，有了績效考核這把尚方寶劍，還怕你們不聽話，因此考核下來他給手下都是低級別，心想以后你們就得老老實實的聽我的了。因為我很隨便很多員工有什么事情喜歡和我說，所以聽到了不少的抱怨：誰的能力還沒我強拿的比我還多，不公平；誰不就是和誰的關(guān)系好就拿得多了；誰和誰一起進廠做同樣的工作，工資卻差二級；誰純粹是借機會公報私仇故意給誰評得低了；考核結(jié)果也不公布給大家看看誰好在什么地方誰哪些地方需要改進??而考核人也叫屈，這一績效考核弄得跟好多人關(guān)系都不好了，好像都怕你似的。發(fā)工資了，工人之間都在互相打聽誰是拿ABCDE級的工資了。辛苦都不說，只是一個勁地訴苦說太傷腦筋了。因為要在3日前上交，所以晚上下班后都留了下來做考核成績表。一個月過去，到了考核成績計算統(tǒng)計的時候了。要他們盡可能留意員工平時的工作表現(xiàn)，當時不能馬上記下來先記在心里，等有閑時再寫下來。人事部長的看法是，隨身備個小本子，看到后馬上記下來也不過花一、二分鐘的時間，以后再填到考核成績表上去就行了。各係長記錄的都很少，且每到一處都有爭論。開始實施考核了。最后他的結(jié)論是他們以前就這樣實行的，從下個月開始就先這樣實施?？冃Э己说哪康氖且ぐl(fā)積極性，工人自己在努力了，但由于比例控制最終還拿不到高的績效工資，這樣會打擊工人的積極性，導致消極反感情緒。比例控制不合理。負面效果好辦，凡產(chǎn)生不利影響有害于公司的就可以說是負面效果。員工的A應控制為5%，B為10%C為50%，D為25%，E為10%；管、技人員的A應控制為10%，B為20%，C為50%，D為20%。九、附相關(guān)表格：《員工工作績效考核成績表》、《管、技人員工作績效考核成績表》。七、績效工資：員工、技術(shù)人員以及各級管理人員的各級等工資由公司決定，各級等工資為固定值。管、技人員分四個級別：A（優(yōu)）：80~62 B（良）：62~44 C（中等）：44~26 D（較差）：26~8。六、級別標準：員工分五個級別：A（優(yōu)）：80~65 B（良）：65~51 C(中等)：51~37 D（差）：37~23 E（極差）：23~8?？己藞?zhí)行人員每月3日前把上月的考核成績表交上一級進行綜合判定及裁決等，然后統(tǒng)一交財務部，由財務部按考核結(jié)果計算績效工資，之后交人事部保存。四、考核：一般員工由係長考核，由科長綜合判定，由人事部長裁決；係長由科長考核，由部長綜合判定，由人事部長裁決；科長由部長考核，由廠長綜合判定，由經(jīng)理裁決；部長由廠長考核，由經(jīng)理綜合判定及裁決。二、適用范圍：本規(guī)程適用于對公司的作業(yè)人員、技術(shù)人員及中、低層管理人員的考核。大家先是靜靜聽他說了一大通實行績效考核制度的好處，然后就聽他講解怎么進行操作。新來人事部長搬來績效考核制度或許是新官上任三把火之慣例罷，新來的人事部長上任三天后便有重大舉措，在得到經(jīng)理許可下召開了公司係長級別以上管理人員會議，宣布實行績效考核制度，工資制度也進行相應改變?yōu)榛竟べY+績效工資。此致敬禮張**2000年12月8日案例都是績效考核惹的禍績效管理作為人力資源管理的一種方法已經(jīng)越來越受到歡迎和被更多的企業(yè)所采用，但實施過程中的酸甜苦辣，可能是各有體會。因此，我決定不再等下去了。我真的很希望能多與您溝通。說老實話，我很懷念自己在原來公司的日子，那時雖然掙的工資沒有現(xiàn)在多，但老板總是不時的走到我們的座位上與我們聊天，出差在外的時候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺特別好。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡建設速度實在太快了，這也是在同行業(yè)中得到公認的速度。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上?！笨磥碓谠u語結(jié)果出來之前，大家的心情每天都會這么緊張。去年把我評為先進，那幫老家伙很不樂意，今年王經(jīng)理會不會害怕別人的閑言閑碎語不敢把我評得太高呢？”老吳心里琢磨：“那天王經(jīng)理說了句‘現(xiàn)在的年輕人外語、計算機水平都比我們強，真是青出于藍而勝于藍??！’看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎金能分到多少？”小郭心里想：“經(jīng)理看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會我當眾給她提了一些意見她還耿耿于懷呢。王經(jīng)理要是比較有頭腦的話，一定不會虧待我的。老張心想：“我在這里資格最老，這么多年來，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。一向比較矜持、冷峻的王經(jīng)理這幾天也對部下露出了一點笑容，平時經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到辦公室。亞太公司到了年終績效評估的時候了，由于去年的時候采取了比較公開的方式，結(jié)果因為打分高低的問題出現(xiàn)了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，公司決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個分數(shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。再說，誰能一點錯誤也不犯??？更何況自己所犯的錯誤并沒有造成什么嚴重的影響，因此，她認為自己至少是符合職位要求的。另外，主管認為小張在平時，有的時候做事也有點馬虎。根據(jù)情況決定降職或辭退。沒有加薪。對應的加薪比例為5%—10%。對應的加薪比例為15%—20%。對應的加薪比例為40%。” 案例6惠通惠通公司一年來的銷售業(yè)績不錯，公司領(lǐng)導決定為員工進行加薪，于是就讓人力資源部設計出一套績效評估方案，依據(jù)績效評估結(jié)果決定為哪些員工加薪，加薪的幅度有多大。小周在起草文件時常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數(shù)方面，有的時候?qū)懙锰?，有的時候又寫得太多。案例5小周的反駁小周是實力公司總經(jīng)理的秘書，她的日常工作主要是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。對于工作態(tài)度方面的評估就更加困難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更是完全憑借主觀印象了。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。案例4難以填寫的評估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。業(yè)務三部負責的是華東地區(qū)的業(yè)務，由于今年夏天華東地區(qū)遭受到了史無前例的洪水災害，使銷售額受到了嚴重影響。案例3“業(yè)績、苦勞與獎金”N公司是一家以銷售為主的公司，對業(yè)務部門的績效評估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，獎金也是直接與銷售業(yè)務掛鉤?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰評為E等確實很難辦，需要煞費苦心斟酌許久。案例2“強迫分布的結(jié)果”F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都惴惴不安。這次評估工作就算是完事大吉了。人力資源部將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經(jīng)理，各個部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。考評方案應當包括以下內(nèi)容：（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導向的考評方法，銷售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導向的考評方法；（2）說明考評的主要指標和標準（列表說明）（3）說明績效考評的具體步驟和要求。答案要點：分析說明公司在員工績效考評方面存在的主要問題，如在考評指標，考評的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評價結(jié)果與薪酬的人為聯(lián)結(jié)。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。中國最大的人力資源服務商學習像呼吸一樣自然這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。案例五某公司是一家小型公司。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。考評者和被考評者對于被考評者的績效目