北京大學(xué)人民醫(yī)院-文庫吧資料
2024-10-03 17:45本頁面
【正文】 規(guī)，并在系統(tǒng)中對于企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、醫(yī)療器械注冊證、醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)許可證、醫(yī)療器械經(jīng)營企業(yè)許可證逐一進行認證備案，實現(xiàn)統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理。采購、收、發(fā)、付款各環(huán)節(jié)可控，物資跟蹤支出到核算單元、費用跟蹤到科室。 在采購管理方面，實現(xiàn)了采購到付款實施業(yè)務(wù)流程重組，全程透明可控。以往，醫(yī)院財務(wù)數(shù)據(jù)與成本核算系統(tǒng)是兩套分別獨立的核算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)嚴重滯后，缺乏準(zhǔn)確性、及時性，更不具備數(shù)據(jù)分析的職能。心系醫(yī)患 優(yōu)化醫(yī)療資源在IBM的幫助下，北京大學(xué)人民醫(yī)院的信息化建設(shè)成效顯著：醫(yī)院實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進，保證醫(yī)療安全有據(jù)可循，科學(xué)規(guī)范；改善了醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，為患者提供安全、有效、方便、價廉的服務(wù)；建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化運作管理流程，針對醫(yī)療資源進行精細化管理，降低流程管控運作成本；加強和改善內(nèi)部控制，為醫(yī)院管理決策提供有力的依據(jù)，摸索出一系列適合公立醫(yī)院運營的管理模式。從結(jié)構(gòu)化的海量數(shù)據(jù)中，北京大學(xué)人民醫(yī)院可以提取出相關(guān)聯(lián)的信息建立相關(guān)部門所需要的業(yè)務(wù)指標(biāo)。針對這些新的需求，北京大學(xué)人民醫(yī)院開始了BI二期的項目規(guī)劃，期望在深化和細化一期項目的基礎(chǔ)上，獲取更大范圍的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，完善醫(yī)院管理業(yè)務(wù)決策分析能力，初步進行臨床分析支持，培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門中新的用戶群。然而王杉卻發(fā)現(xiàn)信息中心給出的數(shù)據(jù)并不是他想要的，與此同時，其他部門也對BI提出了獨特的需求。2009年5月中，北京大學(xué)人民醫(yī)院BI一期項目完成。通過此平臺的信息集成技術(shù)實現(xiàn)各種信息的共享和交換，實現(xiàn)整個企業(yè)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖。一期工程聚焦在基礎(chǔ)架構(gòu)的搭建 － 通過訪談?wù){(diào)研、規(guī)劃和引入國外專家指導(dǎo)，將與經(jīng)營相關(guān)的數(shù)據(jù)都整理起來，建立數(shù)據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)，然后有序排列，便于查詢。IBM建議，北京大學(xué)人民醫(yī)院采用“總體規(guī)劃、分步實施”的策略來建設(shè)BI。為了讓新建的IT系統(tǒng)更好地輔助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化成有用的信息、知識和商業(yè)智能，北京大學(xué)人民醫(yī)院決定在HRP成功實施并應(yīng)用的基礎(chǔ)上接著上馬BI項目。然而，北京大學(xué)人民醫(yī)院的業(yè)務(wù)信息分布在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，眾多異構(gòu)的數(shù)據(jù)無法整合，難以為醫(yī)院的管理提供決策依據(jù)。到當(dāng)年11月，醫(yī)院抱怨的聲音逐漸平息，越來越多人開始接受新的HRP系統(tǒng)并努力學(xué)習(xí)使用新的系統(tǒng)。這必然會增加工作人員的工作量。而新的HRP系統(tǒng)比傳統(tǒng)的監(jiān)測指標(biāo)多了10條、20條，甚至上百條，這就讓一線的操作人員難以接受。HRP系統(tǒng)增加了很多工序，也增加了員工的操作內(nèi)容。碰到這種情況，通常的解決辦法是，整個項目的總負責(zé)人王杉和實施人員、不愿意改變流程的員工坐在一起，明確這個流程是否真的不能改動，然后再采取相應(yīng)的措施。“你的流程不適合我，有些法律規(guī)定不能改。其他企業(yè)或機構(gòu)在實施ERP時往往都會遵照國外領(lǐng)先實踐來設(shè)計流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。HRP的實施首先要做的就是對傳統(tǒng)流程進行改造，這就需要改變診療和護理流程，改變醫(yī)護人員的習(xí)慣，改變利益的分配格局。困難1：文化碰撞。2008年6月，北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP正式上線。IBM是北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP項目的合作伙伴。上線HRP，先易后難化風(fēng)險北京大學(xué)人民醫(yī)院的HRP項目于2008年1月15日正式啟動，實施的模塊包括人力資源管理、總賬系統(tǒng)(實收、實支)、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、采購管理和庫存管理。簡單的流程梳理帶來的收益讓醫(yī)院管理者們更深刻地意識到加強后勤管理的意義，同時也更加堅定了實施HRP的信心。類似這樣的事，在老的公立醫(yī)院比比皆是。當(dāng)年，在北京大學(xué)人民醫(yī)院，單是淘糞、清掏這項工作一年要支出70萬元，通過招標(biāo)不到7萬就解決了；過去醫(yī)院一個月在醫(yī)用氣體的支出要2萬5千元，招標(biāo)后2500元就可以解決；過去醫(yī)院的太平間花錢雇了4個人來工作，服務(wù)質(zhì)量很差，收費也不合理。了解ERP，流程梳理顯身手通過咨詢IBM，北京大學(xué)人民醫(yī)院對ERP有了進一步的了解(當(dāng)時還沒有HRP的概念)。聚焦運營管理 克服兩大困難上線HRP在實施IDS的過程中，北京大學(xué)人民醫(yī)院在業(yè)務(wù)管理上的漏洞日漸顯現(xiàn)出來。為此，2010年IBM中國研究院又與北京大學(xué)人民醫(yī)院組成了一個聯(lián)合研發(fā)團隊，希望創(chuàng)建一個以居民健康檔案為核心的慢性病綜合管理系統(tǒng)。此外，平臺還能在共同體內(nèi)實現(xiàn)遠程視頻病例討論及遠程會診。在北京大學(xué)人民醫(yī)院檢查結(jié)束后，患者可以直接在社區(qū)醫(yī)院拿到診斷報告，而北京大學(xué)人民醫(yī)院也同樣可以共享該患者在社區(qū)醫(yī)院的檢查結(jié)果。在IB
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