【正文】 過這種虛設(shè)的工序可以表明一工序與另一工序相互依存和相互制約的關(guān)系，是屬于邏輯性的聯(lián)系。例如設(shè)備的拆卸、清洗、檢查、零件的修復、損壞零件的加工、部件裝配、總裝、調(diào)試等都是工序。 網(wǎng)絡(luò)圖由工序、事項和路線三部分組成。如果再把相鄰工序交接處畫一圓圈，表示新品管七大手法 26 兩個工序的分界點，每一圓圈再編上順序號，箭尾表示工序的開始，箭頭表示工序的完成。 例如：一項工程由 11 道工序（ A、 B、 C、 D、 E、 F、 G、 H、 I、 J、 K）組成，它們之間的關(guān)系是： A 完工后， B、 C、 G 可以同時開工； B 完工后， E、 D 可以同時開工； C、 D 完工后， H 可以開工； G、 H 完工后， F、 J 才可以開工； F、 E 完工后， I 才可以開工； I、 J 完工后， K 才可以開工。如果有一道工序用 來表示，多道工序，就有多條箭。 一． 網(wǎng)絡(luò)圖 網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng) 絡(luò)分析技術(shù)的基礎(chǔ)。這時，也更便于應(yīng)用計算機進行數(shù)據(jù)處理，從而加速工作的進展。網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)特別適用于一次性工程或任務(wù)。因此，網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是一種系統(tǒng)的技術(shù)。 1965 年，我國著名數(shù)學家華羅庚教授開始介紹這些方法，稱為“統(tǒng)籌法”。 1958 年美國海 軍特種計劃局在試制北極星導彈潛艇過程中也提出了網(wǎng)絡(luò)分析為主要內(nèi)容的“計劃評審法”（ progrom evaluation and review technique） ,簡稱項目 新品管七大手法 25 PERT 法。 50 年代以來，國外就在探討有關(guān)此方面的問題。 時間 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 A B C D E F 圖 901 甘特圖 隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的發(fā)展，工程或任務(wù)和日益復雜，憑經(jīng)驗或簡單的分析、比較、推斷常常誤事，不能滿足客觀事物發(fā)展的要求。長期以來，在工程技術(shù)和科研生產(chǎn)計劃安排方面，一直沿用甘特圖（又稱 Gatt 圖）的方法，如圖 922 所示。 第七章 箭頭圖法 箭頭圖法即網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。可知道“流線型”及“ TURBO”為消費者所想要的。 r =0 有此負相關(guān) 120176。其評價 3 分為佳； 2 分 為中； 1 分為劣 車 A B C D 姓名 王敏 3 1 2 3 趙正 1 1 2 1 羅娜 2 2 1 2 聶創(chuàng) 1 1 1 3 彭艷 2 3 3 1 新品管七大手法 23 2．求相關(guān)系數(shù) r = 3．作成矩陣 4．判斷 （ 2 個向量相疊）完全 正相關(guān) 有些正相 關(guān) 30176。 四． 矩陣解析步驟 為了方便說明，以下提供例子，解說了 5 個人針對 4 種汽車之性能及外觀作評價，想找出顧客對汽車的哪些重點特別注意，以便研究新一代車重點 。 三． 矩陣圖數(shù)據(jù)解法的特點 1． 既可以運用感觀獲得的資料，也可以運用測量獲得的數(shù)據(jù)分析。然而，若這些資料經(jīng)過計算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，迅速找到解決問題的方向。 五． 案例分析：“工廠利潤下降”矩陣圖 人的因素 利潤下降 管理因素 物的因素 財?shù)囊蛩? 人事費用高 人力不足 加班費高 無研發(fā)人才 招聘困難 人力配置不當 日常管理未落實 實績指標不明確 沒有年度計劃 插件不良率過高 線皮破損 射出成型效率差 停機 時間長 工作站流程不順 搬運頻繁 設(shè)備維修費高 原料成本高 應(yīng)收賬款期長 資多管理欠佳 目標管理 不良率高 移動率低 物流控制不當 成本高 資金周轉(zhuǎn)率低 間接人工成本高 新品管七大手法 21 見科建品管七大手法 P171 頁 第六章 矩陣數(shù)據(jù)解析法 一． 矩陣數(shù)據(jù)解析法簡要說明 矩陣數(shù)據(jù)解析法是將已知的寵大資料，經(jīng)過整理、計算、判斷、解析得出結(jié)果，以決定新產(chǎn)品開發(fā)或體質(zhì)改善重點的一種方法。 3． 依相關(guān)程度（即此項對策與每項原因關(guān)連性）設(shè)定對應(yīng)評比分數(shù)。 1． 首先，針對“工廠利潤降低”的問題，運用系統(tǒng)圖，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定對策。 4. 矩陣圖依行、列要素分析，可避免一邊表現(xiàn)得太抽象、而另一邊又太詳細的情形發(fā)生。 3. 矩陣圖可根據(jù)多次元方式的觀察，將潛伏在內(nèi)的各項因素顯示出來。 三． 矩陣圖特點 1. 透過矩陣圖的制作與使用，可以累積 眾人的經(jīng)驗，在短時間內(nèi)整理出問題的頭緒或決策的重點，可以發(fā)揮象數(shù)據(jù)般的效果。 注： C 型圖不常用，故這里不作介紹。它說明了在這三個 L 型矩陣圖的三組要素 A、 B、 C 之間的相互對應(yīng)情形，其做法、看法與T 型矩陣圖類似，但多了一組 B、 C 群的對應(yīng)關(guān)系，也因此由 T 型矩陣圖的平面圖形變成 Y 型矩陣圖的立體圖形。 ? T 型矩陣圖 由兩個 L 型矩陣圖合并而得，其一是由 A 群要素與 B 群要素對應(yīng)而成，別一圖是由 A 群要素 C 群要素對應(yīng)，兩個 L 型矩陣圖組合成 T 型狀態(tài)，故稱之為 T 型矩陣圖。 1） L 型矩陣圖 2)T 型矩陣圖 A A a4 a 1 a 2 a 3 a3 B b1 a2 b2 a1 b3 b3 b2 b1 c1 c2 c3 B B C A 新品管七大手法 18 3） Y 型矩陣圖 4） X 型矩陣圖 ? L型矩陣圖 是最基本也是最普遍的矩陣圖， L 型矩陣圖可用于表達目的與手段（或?qū)Σ撸┲g的對應(yīng)關(guān)系，也可用來表示結(jié)果與原因的關(guān)連性。 矩陣圖借著交點作為“構(gòu)想重點”有效地解決問題。 在行與列的展開要素中，要尋求交叉點時，如果能夠取得數(shù)據(jù)，就應(yīng)依定量方式求出；如果無法取得數(shù)據(jù)時，則應(yīng)依經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成資訊，再決定之，所以決策交叉點時，以全員討論方式為之，并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數(shù)據(jù)取得方式等簡歷，以便使用參考。 矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之二元素的交點 : 1． 從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。 四． 案例分析：完成 QCC 上課準備 PDPC 圖 起 點 紙片 1 紙片 2 紙片 3 紙片 4 紙片 5 紙片 6 紙片 9 紙片 7 目 標 紙片 8 紙片 10 新品管七大手法 16 核準訓練計劃 準備教材 有現(xiàn)成教材 請講師確認 內(nèi)容適用 無適當教材 內(nèi)容不適用 修正內(nèi)容 收集成功案例 找出活動特性 加入上級期望 相關(guān)資料提供講師 編撰教材 約定完稿日 教材打印裝訂 完成教材 發(fā)布上課計劃 統(tǒng)計上課人數(shù) 教室可容納 人數(shù)超出容量 分批上課 確定上課名單 公布上課名單及時間 \地點 不能按時上課者 確認能按時上課 安排補課 預約教室 設(shè)備教具座位不足 座位不足 調(diào)借設(shè)備教具 勘 察場地 調(diào)借設(shè)備座位適宜 布置場地 缺少 QCC活動標語 張貼 QCC活動標語 購買市售標語 購買市售標語 完成場地 安排講師 找內(nèi)部專精人員 有 QCC經(jīng)驗 無 QCC經(jīng)驗 安排試講 安排參訪外廠吸收經(jīng)驗 試調(diào)通過 試調(diào)不過 閱讀成功案例 決定講師 內(nèi)部無適當講師 找外來講師 取得講課內(nèi)容審查 符合本廠訓練 不符合本廠訓練 修訂內(nèi)容 完成 QCC 上課準備 圖 完成 QCC上課準備 PDPC圖 新品管七大手法 17 第五章 矩陣圖 一． 矩陣圖的簡要說明 從問題事項中 ,找出成對的因素群 ,分別排列成行和列 ,找出其間行與列的相關(guān)性或相關(guān)程度的大小的一種方法?；?qū)⒆詈笸瓿傻?PDPC 圖交經(jīng)驗豐富的上級主管檢查，如發(fā)現(xiàn)有應(yīng)追加之項 目，應(yīng)全組人員討論后，再進行追加。結(jié)果一個途徑所得到的情報，對其他途徑有影響時應(yīng)加以檢討，并以虛線來連結(jié)相互關(guān)連的事實。對于不明確的對策應(yīng)檢討至明確為止，否則舍棄。制作 PDPC 圖時應(yīng)以事實為依據(jù)，不可以以個新品管七大手法 15 人所想或推測來表示，如此將會使制成的 PDPC 圖毫無用處。 3． 在問題解決過程中，有許多外在不允許之因素產(chǎn)生，我們稱之為限制條件或前提條件，此種條件應(yīng)先予以明確化，并標示于右上方。 三． PDPC 法制作步驟 在制作 PDPC 圖時，只要能隨著時間順序的變化，來預測會產(chǎn)生何種狀況，并針對狀況提出因應(yīng)對策，將對策的過程用圖表表示。在PDPC 法中一旦誤判事實，則往后的預測作業(yè)皆無意義 ,因此首先利用 QC七大手法，將事實的不良程度、影響原因一一舉出，而在對策下達時，再使用 PDPC 法。因 PDPC 法中使用了語言文字，而且其經(jīng)過是依時間順序加以標示的，故在實施對策時，只要檢查 PDPC 圖，就等于在進行過程管理。 二． PDPC 法應(yīng)用 在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復雜情況，往往理不清其過程關(guān)系，或事先未進行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。 一般情況下 PDPC 法可分為兩種制作方法： ① 依次展開型：即一邊進行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業(yè)之前，即刻標示于圖表上。所謂 PDPC 法是針對為了達成目標的計劃，盡量導向預期理想狀態(tài)的一種手法。 ② 總分 =重要性可行性急迫性經(jīng)濟性。 8．將卡片與評價表貼在白板上，經(jīng)過一段時間（ 1 小時或 1 天）后，再集合小組成員檢查一次，看是否有遺漏或需要修正？ 9．系統(tǒng)圖制作完畢后，須填入完成的年、月、日、地點、小組成員及其他必要的事項。 6．以同樣的要領(lǐng)，將第二次方法當成目的，展開第三次方法，如此不斷地往下展開，直到大家認為可以具體展開行動，而且可以在日 常管理活動中加以考核。 4．第一次展開，討論出達成目的方法，將其可能的方法寫在卡片上，此方法如同對策型因果圖中的大要因。 2．決定主題：將希望解決的問題或想達成的目標，以粗體字寫在卡片上，必要的時候，以簡結(jié)精練的文句來表示，但要讓相關(guān)的人能夠了解句中的 含意。 3） 容易整理、觀看時簡潔、直觀、明了。 三． 系統(tǒng)圖的特點 1） 對較為復雜一些，或涉及面較廣的項目或目標，效果更易突出，很容易對事項進行展開。系統(tǒng)圖一般在以下情況下使用： 1） 新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開； 2） 制訂質(zhì)量保證計劃，對質(zhì)量活動進行展開； 3） 可當作因果圖使用； 4） 目標、方針、實施事項的展開； 5） 任何重大問題解決的展開； 6） 明確部門職能、管理職能； 7） 對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。見圖 。見圖 。 1． 對策型系統(tǒng)圖：以 [目的 — 方法 ]方式展開，例如問題是“如何提升品質(zhì)”，則開始發(fā)問“如何達成此目的，方法有哪些？”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有 —— 推行零缺點運動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應(yīng)用。 五． 案例分析：老黃為何感冒？ 很多人感染 常出入公共場所 流行性傳染 工作勞累 缺少運動 身體虛弱 睡眠不足 營養(yǎng)不良 飲食不正常 外出未帶外套涼 未注意天氣變化 做事不細心 過敏性體質(zhì) 缺乏抵抗力 天氣變化大 剛做完手術(shù) 老黃為何感冒？ 結(jié)論：缺少運動 新品管七大手法 9 第三章 系統(tǒng)圖 一． 系統(tǒng)圖的簡要說明 當某一目的較難達成，一時又想不出較好的方法，或當某一結(jié)果令人失望，卻又找不到根本原因，在這種情況下，建議應(yīng)用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖，通過系統(tǒng)圖，你一定會豁然開朗，原來復雜的問題簡單化了，找不到原因的問題找到了原因之所 在。 8. 明確重點、將重要原因加以著色。 6. 檢討整體的內(nèi)容，可以再三修正，并將主題放于中間。 4. 集群組合，以 推理將因果關(guān)系相近之卡片加以歸類。 2. 列舉原因，預先由主席定義主題，并要求成員預先思考，收集資料。 5） 不同成員圖形呈現(xiàn)不同面貌，但結(jié)論應(yīng)很相近。 3） 對要因復雜的比其他手法，更易處理要因關(guān)連關(guān)系。 三