【正文】 五．網絡圖的時間 — 費用優(yōu)化 網絡圖的時間 — 費用優(yōu)化與時間優(yōu)化不同，它是在制訂網絡計劃時，使時間與費用均衡，找到時間較短和費用較少的折衷方案。所以工序時間不能認為愈短愈好，要有一個整體觀念。這時，再重新計算時間和確定關鍵路線，得網絡圖如圖 922 所示。 調整時先把目標要求 30 天作為終點事項的最遲必須完工時間并以此為基礎計算各事項的最遲必須完工時間，如得出負值，則說明又出現了新的關 鍵路線。措施可以是新品管七大手法 39 多種多樣的，例如：對該工序進行技術革新、采用新工藝、新技術、增加人力和設備；還可以利用 時差，從非關鍵工序上抽出部分人力、物力來進行支援等。 如在圖 918 及圖 919 中，關鍵路線為： ① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧ 四．網絡圖的時間優(yōu)化 網絡圖的優(yōu)化，就是為了達到某一要求的目標，在一定的約束條件下，尋求最優(yōu)方案?？赏ㄟ^下式計算： R（ i,j） =tL（ i,j） tE（ i,j） （工序最遲 — 工序最早） 單時差 r（ i,j）是指在不影響下一道工序最早開工時間的前提下，一個工序的完工時間可以有多大的機動時間。事項的時差 R（ i）可用下式計算： R（ i） =tL（ i） tE（ i） （事項最遲完工時 — 事項最早完工時）（ 97） 2） 工序時差 一個工序的完工時間可允許推遲多少時間 而不致影響整個工程或任務的完工時間，或者不致影響下一個工序的最早可能開工時間，則這個時間稱為工序的時差。 工序最遲必須開工時間可以通過其箭頭事項最遲必須完工時間減去本工序工時來確定。即： Te（ I,j） =tE（ i） 工序最早可能開工時間也可在圖上直接計算，從開始工序算起，每個工序的最早可能開工時間為其緊前工序的最早可能開工時間加上工序時間。終點事項的最遲必須完工時間就是整個工程或任務的完工期。終點事項的最早可能開工時間就是它的最遲必須完工時間，即： tL（ n） =tE（ n） 一個箭尾事項的最遲必須完式時間是由它的箭頭事項的最遲必須完工時間減去箭桿（工序）時間來決定的，如果從此箭尾事項同時發(fā)出有幾支箭，選其中箭頭事項最遲必須完工時間與箭桿時間之差的最小者。從始點事項，直至終點事項為止，如圖 918 所示。一個箭頭事項的最早可能開工時間是由它的箭尾事項最早可能開工時間加上箭桿（工序）時間 t(I,j)來決定的。 2. 事項最早可能開工時間 一個事項最早可能開工時間是指從始點起到本事項的最長路線的時間總和。 tM= 式中： tM 平均工序時間； （ 91） a 最快可能完成的估計時間； b 最慢可能完成的估計時間； c 最大可能完成的估計時間。工序時間以 t (I、 j)表示。始點編號后，不妨假設從始點發(fā)出的所有箭都去掉，這樣又得到了一個或幾個沒有箭頭進入的事項，再逐一編號。 ⑧ ⑨ ⑧ ⑨ ⑨ ⑩ ○11 ○11 A1 A2 C A3 C B3 C B1 B2 C 外協(xié) 外協(xié) 新品管七大手法 33 a )錯誤 b )正確性 圖 916 外協(xié)工序應用虛工序表示 3. 編號 一個事項有一個自己的編號，在整個網絡圖中不得重復使用。這時，必須用虛工序才能 正確表示。 ③ ④ ⑦ ⑧ 圖 911 工序平行情況（不應于虛工序） ● 應用于正確表示幾道工序之間的先后次序時 如圖 912 所示，某工程由工序 A、 B、 C、 D 組成，它們之間的關系如圖（ 912a）、 b 所示其網絡圖 錯誤與正確表示分別為圖 912c）、 d 所示。 在 繪制網絡圖時，應特別注意虛工序的運用。在箭與箭的分界處接上圓圈，再在起始工作的箭尾處和終止工序的箭頭處畫上圓圈，就得到了一張網絡圖，如圖 907 所示 。 工程或任務的剖析與分解，是一項深入細致的調查研究工作，要發(fā)動群眾、多方聯(lián)系、不斷修改，才能正確地反映出工作或任務的結構和內外聯(lián)系。 1. 工程或任務的剖析與分解 在對工程或任務的內容和要求有明確認識的基礎上，一項工程或一項任務，也就是一個系統(tǒng)，根據需要與可能分解成一定數量的工序，也就是分系統(tǒng)。如圖 903中，工序③ ⑥有 9 周機動時間，在這段時間中可以抽調部分新品管七大手法 29 人力、物力去支援關鍵工序。這樣，要比一個人去設計迅速的多。要關鍵工序上大搞技術革新，采用先進技術，適當集中得力人員、先過裝備和優(yōu)良技術，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。 關鍵路線可以不只一條，關鍵路線有多條說明整個工程或任務組織安排很好。關鍵路線在網絡圖中具有十分重要的意義。一般用雙線（或粗線）把關鍵路線標出。在網絡圖中，總是以一條箭連接帶編號的箭頭事項和箭尾事項來表示一個確定的工序，如圖 905 所示。每一個工序只有也只能用兩個事項來連接并表明工序從開工到完工。這種虛設的工序，我們稱之為虛工序，虛工序以虛線箭 表示。 圖 902 按工序間關系排列箭 圖 903 網絡圖 1. 工序（活動） 工序是指一項有具體活動內容的，需要有人力、物力參加，經 過一定時間后才能完成的活動過程的。 圖 902 是按工序間關系排列箭。 一項工程、一項規(guī)劃、一項生產任務或一項工作等總是由許多工序（活動）組成的。工程或任務愈復雜采用網絡分析技術收益愈大。 網絡分析技術是把工程或任務作為一個系統(tǒng)的加以處理，將組成系統(tǒng)的各項工作的各個階段，按先后順序通過網絡形式聯(lián)系起來，統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃，分別輕重緩急并研究其發(fā)展變化，從而對系統(tǒng)進行控 制和調整，達到以最少時間和消耗來完成整個系統(tǒng)預期的目標。 1956 年美國杜邦公司的數學家、工程師組成的小組，在蘭德公司的配合下，提出了運用圖論的方法來表示計劃并把這種方法定名為“關鍵路線法”（ Critical Path Method ），簡稱 CPM法。它的特點是列出靜止狀況，不能反映出項目之間錯綜復雜、相互聯(lián)系、相互制約的關系，不能反映出主要的關鍵事項，也不能反映出總體和全局。而 AD 為負相關，所以取不同的項目，其資料如 AC、 BD 般，此項調查顯示了“流線 型”及“ TURBO”主導了汽車的銷售。 沒有相關 90176。 2． 評價者的取樣能確保此資料符合常態(tài)分布。 如果能從現有的數千、數萬、及至數十萬的 資料中尋求方法，并非簡單的作業(yè)。 新品管七大手法 20 2． 將第三次原因及對策排入 L 型矩陣圖中。在系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖、親和圖等手法已分析至極限時使用。 二． 矩陣圖的應用 矩陣圖應用比較廣泛，一般應用在以下幾種情況下： 1. 競爭對手分析時； A3 A2 A1 B3 B2 B1 C1 C2 C3 D1 D2 ○ D3 a1 a2 a3 b3 b1 b2 c1 c2 c3 新品管七大手法 19 2. 新產品策劃時； 3. 探索新的課題時； 4. 方針目標展開時； 5. 明確事件關系時； 6. 糾正措施排序時。 ? Y 型矩陣圖 Y 型矩陣圖是由三個 L 型矩陣圖所組合而成，分別是 A、 B 群要素對應， A、 C 群要素對應與 B、 C 群要素對應的 L 型 矩陣圖。它依其所使用的型態(tài)可分類為： L 型矩陣、 T 型矩陣、 Y 型矩陣、 X 型矩陣、 C 型矩陣五大類。 2． 從元的 關系中探求解決問題的構想。 7． 將卡片貼在模紙上，并將某些路徑所構成之過程，以細線框起來記入負責單位之名稱。從計劃開始到達成目標之間，將卡片依時間順序排列，作出達成目標的可能途徑，并用箭頭連結。 4． 寫出現有所知的各項事實。 5． 在決策實施過程如不順利時，再想糾正的話，不但延誤時效，甚至狀態(tài)的變化也會與發(fā)生時不一樣 ,因此應借助 PDPC 圖事先提出對策。 PDPC 法在應用時應注意： 1． 新產品的設計開發(fā)過程中，對不利狀況和結果，設法導向理想狀態(tài) ,防患于未然； 新品管七大手法 14 2． 計劃的實施過程中，發(fā)生不測應迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成； 3． 工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預測未來并擬訂對策，以及如何實施，此時可利用 PDPC 圖進行過程進度管理，達成目標。 任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復雜，簡單的過程我們較容易控制，但 有些復雜的過程，如果我們采用 PDPC 法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達成目標。 五． 案例分析：如何推行全面品質管理 目的 一次展開 二次展開 三次展開 評價 總分 排序 責任單位 完成期限 實施重點 重要性 可行性 急迫性 經濟性 3 2 1 1 6 購買品管書籍 2 3 1 2 12 由周培公收集 3 3 2 1 18 ⑤ 由姚啟圣安排 2 1 2 3 12 收集公開課資訊 3 3 2 2 36 ② 由 QA課長提供 1 3 2 2 12 由人事提供資料 3 3 3 1 27 ③ 由人事收集資料 3 3 3 3 81 ① 由人事規(guī)劃 2 2 2 3 24 ④ 收集公開課資訊 如何推行全面品質管理 讀 QC 書 收集并分析數據 向成功企業(yè)訪問 參加品質研討會 自我學習 從企業(yè)獲得 自已研討品管手法 擔任品保兩年以上 60H 以上品質課程 內部人員擔任講師 利用公布欄公告 資格條件 公司內舉辦研修班 建 立種子人員 制作手冊制作圖書 參加華泰公開班 參加外部培訓 聘請外部講師 宣導品質管理新品管七大手法 13 2 2 1 3 12 提案改善 2 2 1 1 4 編成手冊 2 2 2 2 16 ⑥ 編成手冊 說明： ① 相關性很強 3 分、相關性一般 2 分、相關性弱 1 分。 5．第二次展開，把第一次展開所討論出來的方法當作目的，為了達成目的，在哪些方法可以使用呢？討論后，將它寫在卡片上，這些方法則稱之為第二次方法展開。 四． 系統(tǒng)圖法制作步驟 系統(tǒng)圖目前在企業(yè)內被廣泛運用的圖法，其制作步驟有以下九項： 1．組成制作小組，選擇有相同經驗或知識的人員。 一次原因 一次 原因 一次 原因 二次 原因 結果 二次 原因 二次 原因 二次 原因 二次 原因 三次 原因 三次 原因 三次 原因 三次 原因 三次 原因 三次 原因 三次 原因 三次 原因 新品管七大手法 11 在應用系統(tǒng)圖時，應注意的事項： 1） 下級使用的方法和工具應具體規(guī)定，并且提出實施對策和行動計劃； 2） 針對改善對 策需要進行有效評估，確保改善對策的有效性。 圖 對策型系統(tǒng)圖展開模式 一次方法 一次方法 一次方法 二次方法 目的 二次方法 二次方法 二次方法 二次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 三次方法 新品管七大手法 10 2． 原因型系統(tǒng)圖：以 [結果 — 原因 ]方式展開，例如問題是“為何品質降低？”則開始發(fā)問“為何形成此結果，原因有哪些？”經研究發(fā)現原因是 —— 人力不足、新進人員多等（以上為一次原因）；接著以“人力不足、新進人員多”等為結果，分別追問“為何形成此結果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有 —— 招聘困難，人員素質不夠等（二次原因）；后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最后建立原因型系統(tǒng)圖。 系統(tǒng)圖一般可分為兩種，一種是對策型系統(tǒng)圖，另