【正文】 使用有效率高，幾近完美 難度高，對(duì)各項(xiàng)資源要求高 ，各項(xiàng)維護(hù)系統(tǒng)要求高，操作稍有不慎，將導(dǎo)致在兩個(gè)渠道的迅速全面覆沒(méi) （ 3）前面已經(jīng)提到，同時(shí)推進(jìn)兩個(gè)渠道的操作難度很大，對(duì)新企業(yè)各項(xiàng)綜合要求也非常高，目前能具備雙渠道同步推進(jìn)能力實(shí)力的新企業(yè)其實(shí)并不多，但許多新企業(yè)也許還沒(méi)意識(shí)到這樣的問(wèn)題，對(duì)自己的新產(chǎn)品或者是預(yù)算費(fèi)用有足夠的信心，非要來(lái)個(gè)開門紅，雙渠道同時(shí)殺進(jìn)，往往陷進(jìn)泥潭拔不出來(lái)，損兵折將，甚至出現(xiàn)開門的鞭炮與關(guān)門的鞭炮一起放的場(chǎng)面。 表 12 傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道的對(duì)比 對(duì) 比 點(diǎn) 相對(duì)差異點(diǎn) 傳 統(tǒng) 渠 道 現(xiàn) 代 渠 道 進(jìn)入費(fèi)用 低費(fèi)用 高費(fèi)用 正面品牌影響力 較小 較大 負(fù)面事故影響力 較小 較大 維護(hù)及配套服務(wù)系統(tǒng) 較為簡(jiǎn)單 較為復(fù)雜 上市銷量 較小 較大 促銷推廣活動(dòng)的開展 較為困難 較為便利 22 （ 2）分析評(píng)估幾種渠道進(jìn)入形式所帶來(lái)的對(duì)比情況，如表 13 所示。解決問(wèn)題的前提是預(yù)防問(wèn)題，預(yù)防問(wèn)題的前提是了解問(wèn)題。筆者一貫主張， 解決問(wèn)題的最好辦法是提前預(yù)防問(wèn)題，未雨綢繆方能避免出現(xiàn)種種災(zāi)難性的 狀況。不過(guò)，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道雙方手里都有大量的產(chǎn) 品，死掉一兩個(gè)沒(méi)有關(guān)系，反正多的是，倒霉的是生產(chǎn)企業(yè)，白白消耗了生產(chǎn)企業(yè)大量的資源，所投入的市場(chǎng)宣傳啟動(dòng)費(fèi)用也付之東流，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)在這項(xiàng)產(chǎn)品上出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。價(jià)格降低了，利潤(rùn)被壓縮得極為微薄，或是做平。 表 11 六種渠道形式 1 生產(chǎn)企業(yè) 消費(fèi)者 直銷 2 生產(chǎn)企業(yè) KA 零售商 消費(fèi)者 企業(yè)追求的最佳模式 3 KA 零售商 消費(fèi)者 生產(chǎn)企業(yè) 二級(jí)批發(fā)商 消費(fèi)者 目前企業(yè)所能做到的最好模式 4 生產(chǎn)企業(yè) KA 零售商 消費(fèi)者 中間批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 傳統(tǒng)零售商 消費(fèi)者 傳統(tǒng)零售商 消費(fèi)者 大多數(shù)企業(yè)目 前發(fā)展的近階 段目標(biāo) 5 KA 零售商 消費(fèi)者 生產(chǎn)企業(yè) 中間批發(fā)商 傳統(tǒng)零售商 消費(fèi)者 常見形式 6 生產(chǎn)企業(yè) 中間批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 消費(fèi)者 最早期也是最簡(jiǎn)單的銷售方法 目前的現(xiàn)實(shí)是傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代 KA 渠道處于一個(gè)并存的階段，雙方對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪非常激烈，對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪最終都是圍繞著廠家和產(chǎn)品來(lái)展開的，于是廠 21 家和產(chǎn)品 就陷入了價(jià)格戰(zhàn)、費(fèi)用戰(zhàn)、陳列戰(zhàn)等各種爭(zhēng)奪之中，利益的排他性使得傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代賣場(chǎng)的斗爭(zhēng)局面給廠家?guī)?lái)很大的困擾。那么，在目前 的快速消費(fèi)品行業(yè)，各生產(chǎn)企業(yè)所采用的渠道形式還是得根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)安排，目前主要采取的渠道形式基本為以下六種，如表 11 所示。經(jīng)銷商的中間樞紐作用將被大大削弱，這也是許多營(yíng)銷界人士所提出來(lái)“物流業(yè)將取代經(jīng)銷商主要功能”的支撐原因。 當(dāng)然，阻礙目前許多生產(chǎn)企業(yè)還做不到這一點(diǎn)的原因也有不少，特別是中國(guó)還缺乏真正意義上的現(xiàn)代物流業(yè)。多個(gè)連鎖終端確保了較大的銷售，也支撐了 KA 總部與生產(chǎn)企業(yè)直接發(fā)生交易 往來(lái)的可能，這也是許多生產(chǎn)企業(yè)一直追求的目標(biāo)。在這個(gè)浪潮的帶動(dòng)下，許多傳統(tǒng)的零售終端也搖身一變，以加盟、改造、并購(gòu)等形式融入到現(xiàn)代 KA渠道里面。這里面不僅有國(guó)外零售業(yè)巨頭在華開設(shè)的連鎖終端，還有國(guó)內(nèi)的各類由國(guó)有資本、民營(yíng)資本、私營(yíng)資本所開辦的大中小型連鎖終端。當(dāng)然，現(xiàn)代 KA 渠道在中國(guó)發(fā)展非常迅速， KA 渠道的總營(yíng)業(yè)額正在迅速地攀升，雙方的差距正在逐年縮短，在部分城市市場(chǎng)已經(jīng)與傳統(tǒng)渠道旗鼓相當(dāng)，在少數(shù)一些城市甚至已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)市場(chǎng)地位。 我們目前所談的渠道基本指兩種類型的渠道：一是傳統(tǒng)渠道，二是 KA 渠道。永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法做一個(gè)放之四海皆有效的標(biāo)準(zhǔn)化銷售方法的通則出來(lái)，企業(yè)選擇銷售方法只能根據(jù)綜合各方面情況來(lái)進(jìn)行定做。在街頭大排檔炒一盤土豆絲要五塊錢，一般飯店炒盤土豆絲要八塊，到高級(jí)酒店一盤土豆絲就得收你二十塊了。但是，筆者個(gè)人覺得這個(gè)理論更適合價(jià)值較高的產(chǎn)品，在普遍產(chǎn)品價(jià)值相對(duì)較低的快速消費(fèi)品行業(yè)，優(yōu)秀的產(chǎn)品不見得一定可以賣得火，但有效的銷售方法卻很大程度上可以把一個(gè)并不優(yōu)秀的產(chǎn)品做出驕人的業(yè)績(jī)。 19 商品的渠道選擇 在國(guó)內(nèi)的快速消費(fèi)品行業(yè)，企業(yè)所面臨的問(wèn)題不是缺少新產(chǎn)品，而是有效的銷售方法?？偠灾瑥S家的經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都將有較大的降低。而作為廠家來(lái)說(shuō)，這大大減少了企業(yè)員工數(shù)量，縮短了中間環(huán)節(jié)，有效降低了管理復(fù)雜性。 作為經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，借廠家之力，實(shí)現(xiàn)許多經(jīng)銷商所夢(mèng)想的大區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。廠家只派駐數(shù)量有限的策略管理性員工，其他員工均由經(jīng)銷商安排，結(jié)合廠家的產(chǎn)品力和經(jīng)銷商對(duì)本區(qū)域的熟悉和實(shí)力，實(shí)現(xiàn)大區(qū)域的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。下面，筆者就來(lái)簡(jiǎn)要介紹一下這種新的形態(tài)。當(dāng)然了，這個(gè)上升是形不變而質(zhì)變的。大經(jīng)銷商制曾經(jīng)很適合廠家，后來(lái)因?yàn)橹T多原因，通路扁平化的浪潮又革了大經(jīng)銷商的命。這點(diǎn)搞不清楚，就會(huì)使得 18 企業(yè) 陷入過(guò)程的泥潭里，出現(xiàn)本末倒置的情況，就變成為做品牌而做品牌，為通路扁平化而通路扁平化 ， 最后抱著一個(gè)偉大的夢(mèng)想而死去。 總而言之，精細(xì)化與扁平化的目的都達(dá)到了，可是，在盈利問(wèn)題上，卻沒(méi)有一個(gè)對(duì)應(yīng)的回報(bào)。當(dāng)然了，若是總部追查起來(lái)，駐外機(jī)構(gòu)有一萬(wàn)種理由來(lái)解釋。 4．駐外機(jī)構(gòu)的不作為 出于信息傳遞，以及接受理解上的一些問(wèn)題，許多駐外機(jī)構(gòu)一方面往往不能準(zhǔn)確理解廠家總部的全部指令信息，曲解、遺漏廠家總部指令的事件時(shí)有發(fā)生?？墒?，中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部管理水平至今尚處在一個(gè)較低的水平，管理內(nèi)部員工的難度比管理經(jīng)銷商還要大。肥了個(gè)人的腰包，卻極大地 損害了廠家利益。 2．駐外機(jī)構(gòu)的管理問(wèn)題 廠家對(duì)駐外機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)程管理一直是個(gè)難題，畢竟是山高皇帝遠(yuǎn)，駐外機(jī)構(gòu)處在廠家高層的視線之外，看不見摸不著，總不能完全以駐外機(jī)構(gòu)員工的良心來(lái)作為保障吧。而目前絕大多數(shù)企業(yè)還是采取一 套管理辦法來(lái)面對(duì)不斷增多，且個(gè)體差異越來(lái)越雜亂的經(jīng)銷商群體，試圖以不變應(yīng)萬(wàn)變。并且，在這些增加的經(jīng)銷商里，必然是規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式、公司特性等存在著諸多的不同，數(shù)量多，類型雜，同 17 時(shí)管理好這么一個(gè)形態(tài)各異的經(jīng)銷商群體絕非易事。原因出在哪里呢？ 1．經(jīng)銷商的管理問(wèn)題 管理經(jīng)銷商是個(gè)技術(shù)活，經(jīng)銷商的數(shù)量越大，管理難度也就越高。這幾年來(lái)，許多企業(yè)的市場(chǎng)通路扁平化了，操作精細(xì)化了，但是整體盈利狀況卻沒(méi)得到多大的改善。從理論上看，這些成本應(yīng)該不算什么，因?yàn)槭袌?chǎng)精細(xì)化操作后，銷量與利潤(rùn)自然會(huì)有所上升，增加的利潤(rùn)部分完全可以承擔(dān)增設(shè)分支機(jī)構(gòu)等所增加的成本。為了管理好數(shù)量迅速膨脹的經(jīng)銷商，同時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)精細(xì)化操作的需要，廠家還得大批量設(shè)立駐外辦事處，自然也就需要增加大批量的業(yè)務(wù)人員。至于銷售渠道，也進(jìn)行劃分，分為傳統(tǒng)流通渠道（終端）和現(xiàn)代終端。從 20世紀(jì) 90 年代中期開始，市場(chǎng)操作精細(xì)化，銷售通路扁平化的浪潮席卷而來(lái)。在那個(gè)年月，大經(jīng)銷商有大經(jīng)銷商的好處，幫助廠家省去了市場(chǎng)深度開發(fā)的費(fèi)用和時(shí)間，管理起來(lái)很簡(jiǎn)單， 由于經(jīng)銷商數(shù)量少，廠商之間溝通起來(lái)也簡(jiǎn)單。這些大經(jīng)銷商，不一定是實(shí)力大，銷售網(wǎng)絡(luò)大，而是所占的地盤大。這就不僅是管理就能消除的了，廠家必須得有影響力、有控制力、有主動(dòng)權(quán)，這樣才能確保安全，在安全的基礎(chǔ)上才能談別的。 根據(jù)國(guó)內(nèi)當(dāng)前的市場(chǎng)狀況，以及今后一段時(shí)間的發(fā)展趨勢(shì)，廠家的要求是經(jīng)銷商要作為廠家市場(chǎng)動(dòng)作的執(zhí)行者，市場(chǎng)建設(shè)的共同投入者，但水能載舟亦能覆舟。企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的合作要求也是如此，最好是經(jīng)銷商乖乖聽話，高度認(rèn)同企業(yè)的思想和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)思想，做到企業(yè)指到那里，經(jīng)銷商打到那里，盡可能多承擔(dān)市場(chǎng)費(fèi)用，減少企業(yè)的市場(chǎng)投入和管理成本，并且不得有二心，保持對(duì)企業(yè)的忠心。只有認(rèn)真聽老師（企業(yè)）的話，才能有效的把握自己未來(lái)的發(fā)展，避免被市場(chǎng)所淘汰。給經(jīng)銷商當(dāng)老師，不斷地帶給經(jīng)銷商新東西。 5．保障企業(yè)的主動(dòng)優(yōu)勢(shì)地位 井底之蛙是非常容易自大的，經(jīng)銷商在自己一畝三分地上若是接觸不到新的信息和行業(yè)態(tài)勢(shì)，也容易變得自大起來(lái)，覺得自己的能力水平也可以和企業(yè)抗衡了。但是，若是存在思想意識(shí)上的不 15 協(xié)同，導(dǎo)致經(jīng)銷商拒不配合或是敷衍了事的大有人在，這對(duì)企業(yè)的整體市場(chǎng)策略的有效落實(shí)將產(chǎn)生不少的負(fù)面影響，更是導(dǎo)致市場(chǎng)費(fèi)用的嚴(yán)重浪費(fèi)。 4．確保市場(chǎng)動(dòng)作的執(zhí)行力 企業(yè)市場(chǎng)推廣工作主要有線上廣告部分和線下活動(dòng)部分所組成，線上的廣告投放當(dāng)然是由企業(yè)的市場(chǎng)部親自來(lái)操辦，而線下的活動(dòng)部分就得要經(jīng)銷商配合了，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些準(zhǔn)備籌辦和執(zhí)行工作，線上與線下的配合得當(dāng)，才能產(chǎn)出效果，企業(yè)的廣告費(fèi)才算是沒(méi)白花，可線下活動(dòng)的配合得要經(jīng)銷商具體落實(shí)到行動(dòng)上。出路只有一個(gè)：想方設(shè)法把經(jīng)銷商拉下水，共同來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)投入，或是分?jǐn)傄恍┦袌?chǎng)費(fèi)用。即便是都花在自己產(chǎn)品身上，這個(gè)使用的效率又如何來(lái)保證？這是個(gè)扯不完的皮，比較有效的解決辦法就是逼使經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)建設(shè)也要投入資源，若是企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商缺乏影響力和思想上的共識(shí)，那經(jīng)銷商自然是自己拒不投入，反過(guò)來(lái)逼使企業(yè)進(jìn)行全部投入。 3．市場(chǎng)建設(shè)所需資源的投入分?jǐn)倖?wèn)題 早期都是由企業(yè)來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行市場(chǎng)建設(shè)，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，而現(xiàn)在都是企業(yè)和經(jīng)銷商一起在做整體市場(chǎng)營(yíng)銷與建 設(shè)。若是沒(méi)有控制的話，企業(yè)的投入就會(huì)落空。例如早期是看準(zhǔn)了這個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景不錯(cuò)，但總會(huì)有更具市場(chǎng)前景的產(chǎn)品不斷地 14 冒出來(lái)；也許當(dāng)初是與該企業(yè)的老板或是銷售人員私交甚好，可后來(lái)或許又有一個(gè)私交更好的；當(dāng)時(shí)看這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品利潤(rùn)不錯(cuò)，但更大利潤(rùn)的產(chǎn)品又不斷出現(xiàn)，原先合作的企業(yè)就要面臨著許許多多的挑戰(zhàn)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者挖走經(jīng)銷商的挑戰(zhàn)和經(jīng)銷商心猿意馬的挑戰(zhàn)， 就嚴(yán)重影響了企業(yè)的銷售和市場(chǎng)建設(shè)工作。而經(jīng)銷商也會(huì)因?yàn)槔娴母蠡鴴仐壚蠔|家，投入新企業(yè)的懷抱，即便仍舊與現(xiàn)有企業(yè)合作，往往也是身在曹營(yíng)心在漢，等待時(shí)機(jī)罷了。必要時(shí)甚至還會(huì)用老企業(yè)的產(chǎn)品為自己接的新產(chǎn)品開道，新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)所需的費(fèi)用資源有時(shí)也想辦法從老企業(yè)那里獲取?，F(xiàn)在靠企業(yè)的產(chǎn)品把市場(chǎng)做起來(lái)了，錢也賺了，當(dāng)?shù)氐膶黉N售網(wǎng)絡(luò)也建成了，當(dāng)初那些對(duì)企業(yè)的忠心也就自然而然地消褪了。培訓(xùn)也就是一種思想的貫通與溝通方式，持續(xù)的培訓(xùn)也就是持續(xù)的思想灌輸，使得經(jīng)銷商的思維模式按照企業(yè)設(shè)定的方向運(yùn)行，雙方只有思想一致，才能做到行動(dòng)一致。當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)與經(jīng)銷商之間的職能交融性越來(lái)越強(qiáng)，除了常規(guī)銷售工作外，雙方在市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)信息整合共享、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打擊、新品開發(fā)、資本融合等多方面多領(lǐng)域合作。除了利潤(rùn)的驅(qū)使外，維系合作的延續(xù)，更需要雙方在思想領(lǐng)域上的互相理解和認(rèn)同。為了促進(jìn)這個(gè)核心目的的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)培訓(xùn)所產(chǎn)生的幾個(gè)具體作用點(diǎn)來(lái)支撐。 那么，培訓(xùn)的本質(zhì)是什么呢？商業(yè)客戶之間的培訓(xùn)就是改造另一方的思想。同時(shí)，為了確保企業(yè)通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性，就必須要求企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)可控化管理。 企業(yè)為什么要培訓(xùn)經(jīng)銷商 在談企業(yè)為什么要培訓(xùn)經(jīng)銷商之前，先來(lái)看一個(gè)本質(zhì)的問(wèn)題，就是企業(yè)為什么要找經(jīng)銷商，企業(yè)之所以與經(jīng)銷商合作的本質(zhì)目的在哪里？培訓(xùn)的本質(zhì)又是什么？ 企業(yè)自己也會(huì)做銷售做市場(chǎng)，但若是企業(yè)直接面對(duì)市場(chǎng)，所產(chǎn)生的費(fèi)用成本和時(shí)間成本都將十分高昂，并且直接深入市場(chǎng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也將大很多。優(yōu)秀的經(jīng)銷商必然是有限的，哪個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的占有率高，必然對(duì)其銷售工作起到?jīng)Q定性的作用。在當(dāng)前的中國(guó)市場(chǎng)，主要還是渠道導(dǎo)向而非產(chǎn)品導(dǎo)向。所以說(shuō)，經(jīng)銷商，尤其是優(yōu)秀的經(jīng)銷商，就變成了稀缺資源。這三者結(jié)合，才是生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的整體占有率，如圖 11 所示。不過(guò)，我們經(jīng)常可以看到企業(yè)老板一再?gòu)?qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率，終端占有率，卻很少聽到有哪位企業(yè)老板談過(guò)經(jīng)銷商占有率。 企業(yè)存在的根本目的是盈利，生產(chǎn)型企業(yè)的盈利很大程度是通過(guò)產(chǎn)品的銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這樣一來(lái)，經(jīng)銷商們感覺與傳統(tǒng)的廠商合作模式完全不一樣，自己也算廠家的股東了，興趣和關(guān)注度自然大 不一樣。后來(lái)這家東北啤酒企業(yè)的老板腦袋一轉(zhuǎn)，收購(gòu)華南的這家酒廠不也就是為了利用其銷售網(wǎng)絡(luò)嗎？而銷售網(wǎng)絡(luò)主要是由該廠旗下的眾經(jīng)銷商所 組成的，若是有辦法把這些經(jīng)銷商整編過(guò)來(lái)，自己再直接建廠生產(chǎn)，豈不是更便利？于是，廠家派出業(yè)務(wù)人員進(jìn)行逐個(gè)溝通，由于華南地區(qū)的啤酒經(jīng)銷商對(duì)東北這家啤酒企業(yè)不甚了解，也并不看好市場(chǎng)前景，眾業(yè)務(wù)人員基本上都是無(wú)功而返。直至形成利益的復(fù)合化，緩解單一利益形式給廠家?guī)?lái)的壓力，有效地增進(jìn)廠商關(guān)系的融洽，為高效、持續(xù)的廠商合作，打下良好的基礎(chǔ)。 這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是：產(chǎn)品，是幫助經(jīng)銷商掙錢的；知識(shí)，是幫助經(jīng)銷商省錢的。當(dāng)然，業(yè)務(wù)人員這樣做也沒(méi)錯(cuò)，職業(yè)和廠家老板也只是要求他們這樣做的。并且，這個(gè)知識(shí)利益形式是可積累的，還存在一定程 度的不可取代性。這些知識(shí)的作用不是幫助經(jīng)銷商賺錢的，而是幫助經(jīng)銷商控制和節(jié)約經(jīng)營(yíng)和管理成本的。許多經(jīng)銷商老板關(guān)注的重點(diǎn)，是在整體的經(jīng)營(yíng)策略和管理系統(tǒng)建設(shè)上，具體的與某一兩個(gè)廠家合作的問(wèn)題，具體某一兩個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)作問(wèn)題，已經(jīng)不是決定性的大問(wèn)題了。至少平均算下來(lái)比廠家高出許多。同時(shí)，由于市場(chǎng)環(huán)境變化劇烈，競(jìng)爭(zhēng)者不斷增多，下游市場(chǎng)成為買方市場(chǎng)，導(dǎo)致經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)上漲，大量現(xiàn)金被壓，隱形虧損產(chǎn)品增多，抗打擊能力減弱。表面上來(lái)看，經(jīng)銷商的人事成本要比廠家低得多。尤其在企業(yè)化內(nèi)部系統(tǒng)管理和人事管理上更是薄弱，導(dǎo)致管理成本居高不下。 廠家給經(jīng)銷商產(chǎn)品，是來(lái)幫助經(jīng)銷商賺錢的，廠家給經(jīng)銷商費(fèi)用和支持，也是在幫助經(jīng)銷商賺錢。 那么，廠家如何才能迎