【正文】 合經(jīng)銷商老板對(duì)利益形式復(fù)合化的需求呢？當(dāng)然不能按經(jīng)銷商的意愿，沒完沒了地給他們各式各樣的費(fèi)用和支持。即便這個(gè)廠家在產(chǎn)品利 9 益上給予也不少，可是，經(jīng)銷商往往同時(shí)和許多廠家打交道，自然會(huì)把這個(gè)廠家給予的政策和支持與另外一個(gè)廠家來進(jìn)行對(duì)比，再高的產(chǎn)品利益也會(huì)被比下去的。 解決問題的前提要在對(duì)問題有深入了解的基礎(chǔ)上，在這個(gè)利益問題上，矛盾的根源是出在廠家老板和經(jīng)銷商老板對(duì)利益形式認(rèn)識(shí)的差異上：廠家給經(jīng)銷商的利益形式單一的建立在產(chǎn)品基礎(chǔ)上；而經(jīng)銷商希望從廠家那里得到復(fù)合的、多元化的利益形式，是在產(chǎn)品之外的。 這幾招都有用，但效果并不十分理想。 ? 四是增加新產(chǎn)品的投入，延長(zhǎng)產(chǎn)品線，不斷用新產(chǎn)品來給經(jīng)銷商制造新的希望點(diǎn)。 ? 二是加強(qiáng)市場(chǎng)督促與管理，成立專門部門，對(duì)各類市場(chǎng)費(fèi)用和資源的使用進(jìn)行核查。而比較通行的做法則是扣留廠家的市場(chǎng)投入費(fèi)用，截留廠家的渠道促銷資源，甚至是虛報(bào)名額，騙取廠家促銷人員工資等。也就是說，在產(chǎn)品利益之外，還希望得到其他的利益給予，這也是許多經(jīng)銷商熱衷于搞廠家費(fèi)用的原因所在。作為經(jīng)銷商，深知自己只能得到商品銷售的中間利差，這個(gè)利益形式未免過于單一了。當(dāng)然，這個(gè)觀點(diǎn)從廠家來說是正確的，畢竟生產(chǎn)企業(yè)的對(duì)外利益形式是建立在產(chǎn)品的銷售上?？偠灾?，經(jīng)銷商的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，自然是要建立在這“賣貨”二字上。作為廠家，多年來一直是這樣一個(gè)思維模式：經(jīng)銷商要服從于廠家，大家共建市場(chǎng)，努力賣貨，貨賣得越多 ，經(jīng)銷商自然也就賺得越多。沒有利益一切都是無稽之談。其實(shí)，這些口號(hào)也只是說說而已，無論是廠家老板還是經(jīng)銷商老板，都覺得這只不過是包裝的需要，或者說，是場(chǎng)面上的需要而已。而經(jīng)銷商所回報(bào)給生產(chǎn)企業(yè)的，不僅是對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的服從性加強(qiáng)，更體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品銷售上。生產(chǎn)企業(yè)若是做到這一點(diǎn)，那么，在經(jīng)銷商眼中，這家生產(chǎn)企業(yè)帶來的不再僅是某一兩個(gè)產(chǎn)品上的經(jīng)銷利潤(rùn)，而是給自己帶來了盈利能力上的全面提升，實(shí)現(xiàn)了整體的利潤(rùn)提升，成為經(jīng)銷商不可缺少的緊密合作伙伴。 把這幾點(diǎn)整合起來，即是解決經(jīng)銷商的整體盈利和管理問題，這才是每一位經(jīng)銷商的核心問題。 7 第二，根據(jù)經(jīng)銷商同時(shí)承接多家產(chǎn)品經(jīng)銷的現(xiàn)實(shí)情況，幫助經(jīng)銷商從整體上提升在各個(gè)產(chǎn)品上的盈利能力。 第二，經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品往往來自數(shù)個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，單個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率對(duì)經(jīng)銷商來說，著實(shí)有限。 在常規(guī)情況下，生產(chǎn)企業(yè)是以產(chǎn)品為核心，是給經(jīng)銷商帶來利益的。經(jīng)銷商與生產(chǎn)企業(yè)之間不是上下級(jí)關(guān)系，不存在誰命令誰，經(jīng)銷商 與生產(chǎn)企業(yè)之間，完全是商業(yè)關(guān)系，商業(yè)關(guān)系的核心就是利益。不過，由于渠道費(fèi)用主要是花在經(jīng)銷商身上，動(dòng)手之前就要考慮到，如何在把渠道費(fèi)用降下來的同時(shí)確保銷量不下跌。 所以，經(jīng)銷商會(huì)毫不留情、變本加厲地向生產(chǎn)企業(yè)伸手要費(fèi)用。至于生產(chǎn)企業(yè)是否賺錢，這不是經(jīng)銷商關(guān)心的范疇。近年來，出于種種因素的影響，生產(chǎn)企業(yè)每年的渠道費(fèi)用越來越多，并且，在有些企業(yè)，渠道費(fèi)用和銷量之間，已經(jīng)形成了一個(gè)惡性循環(huán)，銷量完全由渠道費(fèi)用支撐，若是渠道費(fèi)用一撤，銷量也就隨之下跌。 6 銷售費(fèi)用主要是由渠道費(fèi)用組成，渠道費(fèi)用又主要是通過經(jīng)銷商之手花出去的，例如，給經(jīng)銷商的銷售返利、進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、通路費(fèi)用、進(jìn)店費(fèi)用等。在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)成本和管理成本目前已經(jīng)有許多行之有效的辦法對(duì)其進(jìn)行控制，但是，外部的銷售成本出于多方面的不可控因素影響而較難控制，尤其是渠道費(fèi)用。例如，利用經(jīng)銷商對(duì)本地市場(chǎng)的熟悉和了解，大大提升工作 效率，利用經(jīng)銷商的現(xiàn)金進(jìn)貨，增強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金流，確保企業(yè)的資產(chǎn)安全。尤其是在人力資源管理水平普遍較低的狀態(tài)下，最簡(jiǎn)單的辦法就是減少自己的員工（業(yè)務(wù)人員），也就是減少管理矛盾。 減少自己的業(yè)務(wù)人員，減少經(jīng)銷商數(shù)量，減少?gòu)S家直營(yíng)，把具體的市場(chǎng)工作交給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，是一個(gè)明智的選擇，發(fā)展新型的大經(jīng)銷商將是未來的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。在當(dāng)前，許多生產(chǎn)企業(yè)的老板自己是做生產(chǎn)出身的，對(duì)銷售和市場(chǎng)并不專業(yè)，在市場(chǎng)策略的制定和規(guī)劃上常常鬧出許多笑話。市場(chǎng)銷售工作，還是讓專業(yè)的銷售商（也就是經(jīng)銷商）來做。 從宏觀角度而言，社會(huì)的專業(yè)化分工是大勢(shì)所趨。試問，作為企業(yè)老板，自己能管理得好那么多經(jīng)銷商嗎？自己的業(yè)務(wù)人員都達(dá)到那個(gè)水平了嗎？經(jīng)銷商的數(shù)量上去了，銷量一定也會(huì)同步上升嗎？首先上升的恐怕是管理和營(yíng)銷成本吧。而業(yè)務(wù)人員是企業(yè)與經(jīng)銷商的紐帶，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員身上的這一切管理問題，又將導(dǎo)致對(duì)經(jīng)銷商的管理成效不升反降。不過，許多老板不愿意面對(duì)，而是過于堅(jiān)持自己的管理思維，對(duì)自己的管理思想過于自信，也就不愿意更多地去學(xué)習(xí)和提升自己的管理水平，即便是在面臨大量出現(xiàn)的問題時(shí)，老板們也是習(xí)慣性地把責(zé)任推卸到員工頭上，很少去想是不是自己的管理水平和管理能力出問題了。 人事管理水平的落后受多方面因素的影響，其中還包含歷史遺留下來的人文因素，具體形成原 因不再贅述。其中，人是一切問題的根本，業(yè)務(wù)問題必然是建立在人事問題的基礎(chǔ)之上的。但是，許多企業(yè)老板對(duì)自己過于自信，認(rèn)為自己管理十幾個(gè)業(yè)務(wù)人員和上百個(gè)業(yè)務(wù)人員差別不大。管理成效下降，經(jīng)銷商的銷量貢獻(xiàn)和利潤(rùn)利益貢獻(xiàn)則難以保證，甚至還可能導(dǎo)致廠商關(guān)系的惡化?？墒?，招人容易用人難，有幾個(gè)業(yè)務(wù)人員真正具備管理經(jīng)銷商的水平呢？并且，國(guó)內(nèi)企業(yè)的員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)體系普遍較為落后，尤其是面對(duì)短期內(nèi)迅速增加的業(yè)務(wù)人員，更是缺少相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的水平良莠不齊。 3．業(yè)務(wù)人員本身的技能水平 通路扁平化的特點(diǎn)之一是經(jīng)銷商數(shù)量大為增加。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)執(zhí)行時(shí)，若是出點(diǎn)什么問題，由于缺少在當(dāng)?shù)氐恼嗣}和社會(huì)關(guān)系，往往能把小事演變成大事情。特別是在客戶溝通、渠道建設(shè)、終端進(jìn)場(chǎng)等方面，廠家親自做和交 給經(jīng)銷商，成本相差很大，可能是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打個(gè)電話就能安排妥當(dāng)?shù)氖虑?，企業(yè)駐地機(jī)構(gòu)就得花錢。并且企業(yè)派駐在異地的分支機(jī)構(gòu)在運(yùn)作上也存在不少問題，由于廠家駐外機(jī)構(gòu)的員工大多是由廠家總部派出去的，對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情熟悉程度有限，在當(dāng)?shù)氐娜嗣}基礎(chǔ)也較薄弱，更是難以借用當(dāng)?shù)氐母黝愘Y源?？墒?，中國(guó)市場(chǎng)跨度之大，區(qū)域特性差異度之高，可謂世界之最。由于老經(jīng)銷商的抵制和破壞，導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)的崩潰，這種情況并不 鮮見。對(duì)廠家的所作所為，老經(jīng)銷商絕不會(huì)無動(dòng)于衷，必然會(huì)采取各種報(bào)復(fù)措施，例如迅速引進(jìn)同類產(chǎn)品，直接和原有廠家形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，散布針對(duì)原有廠家的負(fù)面信息，破壞廠家及產(chǎn)品在本地的市場(chǎng)形象，設(shè)置障礙，組織原有廠家的產(chǎn)品銷售或是市場(chǎng)活動(dòng)的有效執(zhí)行等，總之，千方百計(jì)地阻撓廠家政策的實(shí)施。但事實(shí)上的收益是大多數(shù)企業(yè)的盈利狀況并沒有太多的改善，盈利狀況沒有明顯改善，這是因?yàn)殇N量的提升有限，但人員費(fèi)用、駐外機(jī)構(gòu)管理費(fèi)用、市場(chǎng)銷售費(fèi)用卻直線上升，兩者相加，導(dǎo)致了實(shí)際利潤(rùn)的急劇下降。當(dāng)然，通路扁平化首先付出的是成本，會(huì)直接帶來營(yíng)銷成本的上升，例如要增加人員數(shù)量、增加駐外機(jī)構(gòu)的費(fèi)用、增加市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等，但沒關(guān)系，沒有投入哪有產(chǎn)出，費(fèi)用總是要投入一點(diǎn) ，不過，這點(diǎn)投入與通路扁平化之后所帶來的收益相比不算什么。把省級(jí)總經(jīng)銷商分拆成每個(gè)地級(jí)市都有經(jīng)銷商，有的企業(yè)還把經(jīng)銷商的通路劃分開，在同一個(gè)城市市場(chǎng)里，同時(shí)讓三家經(jīng)銷商來做，一個(gè)做傳統(tǒng)批發(fā)，一個(gè)做現(xiàn)代終端，一個(gè)做封閉渠道。在隨后的幾年里，眾專家也紛紛站出來，提出經(jīng)銷商消亡論，認(rèn)為這是大勢(shì)所趨，是未來營(yíng)銷的發(fā)展方向所在。 第 1 章 廠商關(guān)系現(xiàn)狀 第 2 章 對(duì)經(jīng)銷商的了解和認(rèn)識(shí) 第 3 章 經(jīng)銷商的開發(fā) 第 4 章 經(jīng)銷商的日常管理 第 5 章 經(jīng)銷商的非正常事件處理 第 6 章 經(jīng)銷商的內(nèi)部管理 經(jīng)銷商 管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè) 第 1 章 廠商關(guān)系現(xiàn)狀 絕大多數(shù)企業(yè)不適合實(shí)施通路扁平化 從 20 世紀(jì) 90 年代初期開始，一些臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)首先在大陸提出通路扁平化的概念，即砍掉大經(jīng)銷商，縮小經(jīng)銷商的覆蓋區(qū)域，大量成立駐地營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，直接掌控當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道和終端。其實(shí)通路扁平化的矛頭所指就是經(jīng)銷商，直接削弱經(jīng)銷商的功能，否定經(jīng)銷商的市場(chǎng)作用，讓廠家自己來掌握市場(chǎng)。于是，大陸眾企業(yè)紛紛效仿，把大經(jīng) 銷商砍成小經(jīng)銷商。 當(dāng)然，通路扁平化好處的確不少：完善銷售網(wǎng)絡(luò)，貼近市場(chǎng)，增加客戶群，提升市場(chǎng)反映速度，從根本上提升銷量等，總而言之，就是能賺更多的錢，眾廠家老板也就是為著這個(gè)目的。 至今，通路扁平化的風(fēng)已經(jīng)吹了十余年了，許多的企業(yè)老板都接受這套做法，砍掉經(jīng)銷商，設(shè)分公司辦事處，增加業(yè)務(wù)人員數(shù)量，增加直營(yíng)比例等。 實(shí)施通路扁平化之后，費(fèi)用上升不難理解，但為什么銷量會(huì)和預(yù)想中的不一樣，不升反降呢？問題出在四個(gè)方面，或者說，在通路扁平化的規(guī)劃設(shè)計(jì) 時(shí)，未曾考慮到位的四個(gè)方面： 3 1．老經(jīng)銷商的抵觸 被廠家收回了經(jīng)銷權(quán)，或者被廠家壓縮了經(jīng)銷區(qū)域，不但對(duì)老經(jīng)銷商的經(jīng)濟(jì)收益帶來直接損失，同時(shí)對(duì)其在本地市場(chǎng)的形象也會(huì)帶來負(fù)面影響，從而導(dǎo)致廠商之間的關(guān)系迅速惡化，甚至激化。老經(jīng)銷商的這些針對(duì)性攻 擊行為，將給廠家市場(chǎng)規(guī)劃的落實(shí)帶來相當(dāng)多的麻煩，新的經(jīng)銷商開發(fā)不出來，渠道和零售客戶的信任度下降，老經(jīng)銷商承接的同類產(chǎn)品在市場(chǎng)又直接形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，困難重重。 2．非本土化作戰(zhàn)的高成本和高風(fēng)險(xiǎn) 絕大多數(shù)企業(yè)都想走出眼前所擁有的區(qū)域市場(chǎng)，真正地走向全國(guó)市場(chǎng)。在這種高度不均衡的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)也就很難使用某種統(tǒng)一的思維和方式來做市場(chǎng)，尤其是在面對(duì)一些風(fēng)土人情差異很大的市場(chǎng)時(shí)，原來設(shè)計(jì)的 市場(chǎng)策略往往很難奏效，這將直接導(dǎo)致營(yíng)銷成本的增高。若是從零開始啟動(dòng)市場(chǎng)，所要付出的成本是極其昂貴的，可是，沒有哪一個(gè)企業(yè)有足夠的市場(chǎng)費(fèi)用來開發(fā)及管理市場(chǎng)，任何一家企業(yè)都存在資源的局限性，都要想方設(shè)法借用外面的資源，例如資金、人員、儲(chǔ)運(yùn)等方面，尤其是合作者（客戶）的資源。此外，對(duì)本地市場(chǎng)情況缺乏足夠的了解，在制定策略時(shí)難免會(huì)有些盲區(qū)，導(dǎo)致存在風(fēng)險(xiǎn)因素。一般來說，企業(yè)的駐外機(jī)構(gòu)若在當(dāng)?shù)爻鳇c(diǎn)什么事，若是處理不及時(shí)不到位，所帶來的損失往往要超過這個(gè)駐地機(jī)構(gòu)當(dāng)年所創(chuàng)造的全 4 部利潤(rùn)。經(jīng)銷商的數(shù)量增加了，企業(yè)自然也得增加業(yè) 務(wù)人員，許多企業(yè)老板把這一問題看得太簡(jiǎn)單，缺少業(yè)務(wù)人員就安排人事部門去招聘。業(yè)務(wù)人員自身的水平得不到保證，就會(huì)影響對(duì)經(jīng)銷商的管理成效。 4．企業(yè)老板的管理能力與水平 管理少數(shù)業(yè)務(wù)人員不復(fù)雜，但如果管理大量的業(yè)務(wù)人員，管理方 式和手段就不是簡(jiǎn)單的復(fù)制和放大就行了，技術(shù)上的難度要增加很多，對(duì)整體性和系統(tǒng)性的要求也高很多。然而，管理人數(shù)的增加，帶來的將是管理難度數(shù)倍的增加。在當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)管理水平已達(dá)到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家20 世紀(jì) 90 年代中后期的水平，但人事管理水平只相當(dāng)于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家 20 年代的水平?？傊?，這是屬于思想文化的范疇，很難徹底解決，但總是要面對(duì)的。糟糕的管理導(dǎo)致了員工的忠誠(chéng)度下降，流失率增高，以及企業(yè)內(nèi)耗增大。 通路扁平化浪潮，著實(shí)卷進(jìn)不少 企業(yè)，聽起來是比較時(shí)髦，也很先進(jìn)，可實(shí)效如何呢？經(jīng)銷商數(shù)量和業(yè)務(wù)人員數(shù)量增加，所帶來的對(duì)管理系統(tǒng)性和復(fù)雜 5 性的更高要求，是一般企業(yè)所無法承受的。依筆者這些年的工作所見，十個(gè)企業(yè)實(shí)施通路扁平化，怕是一個(gè)賺二個(gè)平七個(gè)虧，筆者認(rèn)為以當(dāng)前的企業(yè)管理水平和老板的管理思路，大多數(shù)企業(yè)不適合做通路扁平化，還不如回歸到傳統(tǒng)的大經(jīng)銷商模式，就是那種簡(jiǎn)單的大包干，恢復(fù)到早期的市場(chǎng)管理模式上，把區(qū)域市場(chǎng)直接包給經(jīng)銷商，從開發(fā)到管理全部包給經(jīng)銷商做，市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)所有權(quán)也長(zhǎng)期放給經(jīng)銷商。術(shù)業(yè)有專攻，無論是大而全，還是小而全，其實(shí)都是不符合社會(huì)發(fā)展規(guī)律的。生產(chǎn)企業(yè)就是做生產(chǎn)的，銷售和市場(chǎng)類的工作要比生產(chǎn)復(fù)雜得多，其中變數(shù)也大得多，生產(chǎn)和銷售的專業(yè)度完全不一樣。更重要的是，這些 不專業(yè)的指令和判斷將導(dǎo)致市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)許多方向性的錯(cuò)誤。再者，企業(yè)的市場(chǎng)資源畢竟是有限的，不可能完全顧及每一塊市場(chǎng)，而充分地調(diào)用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源則可以很好地解決這一問題。除此之外，采用經(jīng)銷商制的好處還有很多。 廠家的銷售費(fèi)用還能怎么降 提升利潤(rùn)，降低成本，幾乎是每個(gè)老板所關(guān)注的問題。當(dāng)然，在商業(yè)領(lǐng)域，任何問題都有解決辦法，只是設(shè)計(jì)一種成本更低的問題解決方案而已。 生產(chǎn)企業(yè)之所以投入這些渠道費(fèi)用，也就是試圖以這些有限的投入，來?yè)Q取更大的銷量和利潤(rùn)做生意，投入自然必不可少，無本何生利？但是，現(xiàn)實(shí)往往不以我們的意志為轉(zhuǎn)移。在經(jīng)銷商看來，渠道費(fèi)用已經(jīng)常態(tài)化了，有渠道費(fèi)用是正常的，否則就是不正常的。廠家多的是，即便是當(dāng)前合作的廠家倒了，還會(huì)有新的廠家。更要命的是，渠道費(fèi)用的持續(xù)增長(zhǎng)已經(jīng)開始大幅度吞吃生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)，照此發(fā)展下去，生產(chǎn)企業(yè)豈不成了活雷鋒，純粹為經(jīng)銷商的盈利而服務(wù)了？ 著眼當(dāng)前，渠道費(fèi)用必須控制，否則，企業(yè)就無法盈利。 給經(jīng)銷商的渠道費(fèi)用降下來，同時(shí)確保銷量不下跌，那就得滿足一個(gè)條件：確保經(jīng)銷商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)有足夠的忠誠(chéng)度和服從性。若是生產(chǎn)企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來足夠的利益，經(jīng)銷商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)自然言聽計(jì)從。其實(shí)，這只是廠商之間一種較為簡(jiǎn)單和原始的利益形式，并且，這里面還存在兩個(gè) 問題： 第一，經(jīng)銷商與絕大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的合作都是建立在這種利益形式上的，利益形式上高度同質(zhì)化，沒有差異化特色。 問題的解決思路也是從這兩處入手： 第 一，生產(chǎn)企業(yè)建立與經(jīng)銷商之間的多元利益形式，增加對(duì)經(jīng)銷商在產(chǎn)品之外的利益形式。 并且，著眼于經(jīng)銷商的后臺(tái)問題（經(jīng)銷商的內(nèi)部管理問題），生產(chǎn)企業(yè)安排專家