【正文】 畢竟，在許多經(jīng)銷。 35 5．擔心業(yè)務(wù)人員有所隱瞞 幾乎所有的經(jīng)銷商都認為自己所處的市場是個非常特殊的市場，需要廠家側(cè)重地照顧和投入，才能做得更好。經(jīng)銷商與之溝通，確實能學(xué)到不少東西。 4．學(xué)習(xí)價值 經(jīng)銷商隨時隨地在學(xué)習(xí)，向比自己更有能力、更有高度的人學(xué)習(xí)。但是，若是與廠家高層溝通則不一樣，廠家高層點頭答應(yīng)的事情，馬上就能變現(xiàn)。溝通也是，經(jīng)銷商老板是自己生意的經(jīng)營者和所有者，喜歡利益得到馬上變現(xiàn)，而廠家的業(yè)務(wù)人員只是當前生意的經(jīng)營者，不是所有者，很多事情無權(quán)決定，最多只能按照程序和級別，給上級 寫報告打申請，最后的實際批復(fù)怎么樣，還是個未知數(shù)。經(jīng)銷商老板與之幾次交流過后，便覺得無趣，索性不再多談。作為廠家的高層，絕大多數(shù)都有相當深的閱歷，具備這種溝通能力和水平，與經(jīng)銷商老板也算是旗鼓相當。雖然這種溝通交流模式的效率很低，且 容易出現(xiàn)誤解，更不夠嚴謹，有些人卻是樂此不疲。 2．聽出來對方話里的潛臺詞 許多人說話喜歡說一句留一句，一個眼神，一聲嘆息，都是在表露某種意思，需要一定的閱歷和水平才能識別出來。再者，老板是有決定權(quán)的人，所以也喜歡找有決定權(quán)的人，大家溝通出來的結(jié)果，馬上可以確定并 34 付諸實施。 經(jīng)銷商為什么喜歡直接找廠家高層溝通，原因出在以下幾個方面： 1．身份上的平等 經(jīng)銷商老板是老板，廠家的高層是老板，老板與老板之間有許多的共同語言，互相之間的理解程度也高些。這種溝通成效自然難以提升，溝通不到位，自然無法做到互相之間的理解，矛盾因此而產(chǎn)生。人的一生都在與他人進行著溝通，而 70%的時間幾乎都花費在溝通上，可見溝通的重要性。在 這里，筆者就以自己的雙重經(jīng)歷，來談?wù)劷?jīng)銷商為什么喜歡直接與廠家高層溝通的問題。這給我這個業(yè)務(wù)人員帶來許多被動，自己在經(jīng)銷商老板面前自然沒法形成權(quán)威和指揮權(quán)，同時也給工作帶來許多的麻煩。而自己后來為了徹底了解廠家的內(nèi)部運行狀況，以便更好地對付廠家和申請費用，于是到廠家里當業(yè)務(wù)人員。 以上所列的這些因素，只是經(jīng)銷商真實特性中的一部分而已，無論是作為廠家老板還是業(yè)務(wù)人員，又了解多少？若是不能換位思考，真切 地 了解經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的有效管理和合作，又 從 何談起？ 33 經(jīng)銷商為什么喜歡與廠家高層溝通 在筆者給廠家業(yè)務(wù)人員講課時，經(jīng)常能接到這樣一種提問紙條：經(jīng)銷商老板喜歡和廠家老板直接聯(lián)系，我（業(yè)務(wù)人員）該怎么辦？ 筆者既做過經(jīng)銷商，也做過廠家的業(yè)務(wù) 人員，這種情況筆者也曾多次親歷過。 所以，安全第一，能遠離就遠離，但是，由于長期和政府部門及媒體缺乏溝通，互相之間的理解不到位，這又 造成了經(jīng)銷商的社會地位 低 下。這些感受經(jīng)銷商老板又很難找到合適的人來溝通、傾訴，只有悶在自己心里。 4．作為個人，經(jīng)銷商老板自己所承受的壓力 不能只看到經(jīng)銷商賺錢的光鮮表面，其實經(jīng)銷商老板所承受的來自各方面的壓力也是非常大的。他們只是在做工作，不是在做生意。 甚至是剛出學(xué)校的年輕人，而且，他們在與經(jīng)銷商交往的過程中，不是在做生意，而是在做工作，許多業(yè)務(wù)人員自己從來沒有掌控過 30 萬 元 以上的現(xiàn)金，也從 未 親自做過生意，根本就不具有 對資金 、 運作 、 競爭的透徹理解，只是憑借自己的簡單理解和廠家總部的指令來分析市場。若是廠家人員對經(jīng)銷商公司現(xiàn)有的落后和粗糙提出自己看法或是批評指責時，雖然出發(fā)點是好的，但是，在經(jīng)銷商看來，這就是輕視自己，否定自己，自然很容易引起經(jīng)銷商的反感，甚至傷害到經(jīng)銷商的感情。 2． 子不嫌母丑 極少有經(jīng)銷商老板是靠收購別的經(jīng)銷公司起步的，基本上都是經(jīng)銷商老板自己從無到有，一點點做起來的，歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)路上的種種艱辛，公司的上上下下，一草一木，都浸透著自己的心血。經(jīng)銷商對媒體和政府部門的了解非常有限，所以，心底里對媒體和政府部門是有所排斥的，乃至是恐懼，這點在廠家來看，幾乎是不可思議的事情。這是因為經(jīng)銷商自己身處商海，深知這里面的險惡，且自己也無多少退路可言，無論是廠家、同行、零售商，還是下線批發(fā)商，乃至自己的員工，無時無刻不在盯著自己口袋里的錢，真正在維護經(jīng)銷商利益的恐怕也只有自己，別人都在想方設(shè)法從自己身上掏錢。 無論是想管理好經(jīng)銷商，還是與經(jīng)銷商保持良好的合作關(guān)系，前提都是對經(jīng)銷商要有足夠的了 解，現(xiàn)在廠商矛盾的主要根源就是互相缺乏足夠的了解，或者說，是按照廠家的視角來了解經(jīng)銷商，理解經(jīng)銷商，這里面，確有許多想當然的因素。在廠家業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商的合作中，業(yè)務(wù)人員只關(guān)心自己的產(chǎn)品在經(jīng)銷商這里的銷售狀況，希望經(jīng)銷商把所有的資源都側(cè)重用在自己的產(chǎn)品身上。 ? 三是經(jīng)銷商群體的平均受教育程度要低于廠家，但個人盈利狀況要比廠家的業(yè)務(wù)人員高得多，這就導(dǎo)致了許多廠家的業(yè)務(wù)人員心理失衡。往往是廠家都在用 ERP，經(jīng)銷商還在手工記賬。在當前的廠商關(guān)系中，廠家對經(jīng)銷商一般存在以下幾點認識和看法： ? 一是對經(jīng)銷商抱著一定的警惕和防范心理，表面上把經(jīng)銷商看作商業(yè)合作伙伴，或者是戰(zhàn)略合作伙伴，但實際上仍然并不信任。各廠家所面對的這些私營經(jīng)銷商不 是完全意義上的企業(yè)，也不是簡單的個體戶，而是介于兩者之間的一種狀態(tài)。 管理不好的原因有很多，但有一條是肯定的，就是生產(chǎn)廠家對經(jīng)銷商的了解不到位，或是存在諸多的誤區(qū)。尤其在專家們看來，經(jīng)銷商管理并不困難，論起層次來，遠沒有品牌、戰(zhàn)略、整合、資本運作這些東西更有高度和深度。從生產(chǎn)企業(yè)的老板到基層業(yè)務(wù)人員，都聲稱要管理好經(jīng)銷商，或者說，試圖管理好經(jīng)銷商，還總結(jié)出管理經(jīng)銷商的若干辦法。關(guān)鍵是，在進行營銷精細化之前，還有很多工作要做。 生意的目的是盈利，所謂的品牌、渠道、管理、服務(wù)等都是過程，或者說是盈利的工具。還有，精細化也不可能一步到位，步子可以小一點，謹慎一點，能漸變的就不要巨變。 以上幾個因素，導(dǎo)致許多企業(yè)在實施營銷精細化之后卻沒收到應(yīng)有的盈利回報，反而出現(xiàn)了更糟糕的局面，掉入了營銷精細化的陷阱里。所以，精細化操作切忌全線推薦，應(yīng)有個小范圍的試點，在取得確實效果后，再逐步推進。企業(yè)的各個部門幾乎每天都在與這些客 戶進行對接，這里就存在一個問題，在企業(yè)本身采取許多營銷精細化措施之后，若是客戶那邊對接不上，企業(yè)單方面的營銷精細化不是沒有用了嗎？例如某著名糧油企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部實施網(wǎng)絡(luò)化辦公，但所面對的卻是成員復(fù)雜的經(jīng)銷商群體，素質(zhì)水平能力實力參差不齊，根本不能和這家糧油企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化辦公系統(tǒng)實施對接，反而導(dǎo)致許多不必要的浪費和周折。問題是，許多老板對此并不以為然，而是直接去針對工作事務(wù)，沒有足夠考慮到人的因素、管理的因素。所以，人是一切問題的根源。具體做事的都是基層的員工，而不是老板。那么作為老板，是 否具備管理這么多員工的能力，是否具備管理專業(yè)人員的能力。否則會帶來更多麻煩和不必要的成本投入。精細到什么程度要看員工的接受和執(zhí)行力狀況水平而定，否則，把精細化做得太復(fù)雜，員工掌握不了，再好的方案設(shè)計都沒有用。并且，這些成本是先期投入的，也就是說，在精細化的收益實現(xiàn)之前，必須先有投入，精細程度越高，投入越大。但是，許多企業(yè)按照這種方法，采取了一系列的營銷精細化措施，各項工作也都進行了重新規(guī)劃和調(diào)配，但是卻沒收到事先預(yù)想的效果，反而感覺自己掉進了一個陷阱里，問題究竟出在哪里？ 簡單來講，有幾個問題，企業(yè)老板在決定進行營銷精細化之時未曾考慮清楚，或者是根本沒有考慮到。營銷精細化自然最終也是為了盈利，那么，營銷精細化又是如何來促進盈利的呢？從理論上來分析，實施營銷精細化之后，會改變那種傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營模式，使得營銷步驟更清晰，內(nèi)耗更少，資源的利用率會提升，各項執(zhí)行工作會更到位 ，最后會帶來成本的下降和銷量的提升，從而促進盈利的提升。 為什么要營銷精細化？ 商業(yè)活動所有目的歸根結(jié)底就兩字“盈利”。通俗點來說，就是把活做的細致些。 營銷精細化就是一個曾經(jīng)被許多大師、專家、營銷媒體熱捧的名詞。 營銷精細化的陷阱 營銷界有時很像娛樂界，耀眼的明星一個個出現(xiàn)，每個明星的出現(xiàn)都會掀起一陣陣或 大或小的浪潮。不論物質(zhì)成本還是時間成本，幾乎所有的企業(yè)在解決問題的成本付出上都是有限的，總想以較小的成本來解決問題，退一步說，多大能力辦多大事情，現(xiàn)在的商場也不是僅靠膽識加勇氣就能打天下的時代了，更多的是要理性客觀地看待分析市場，冷靜分析當前自我狀況與市場環(huán)境及動態(tài)。 如果某企業(yè)為在中國推廣一種飲料產(chǎn)品準備數(shù)億的年度推廣費用，那本文說的這些根本就用不著，也不用費盡心機 去研究如何預(yù)防問題解決問題了。 以上數(shù)種方式，可作為新企業(yè)新產(chǎn)品進入市場進入渠道的參考之用，其中主要原則就是“借力”而行，畢竟每家企業(yè)的費用預(yù)算都有限度，只有在有限的費用內(nèi)巧妙策劃運用，充分借助其他方面的力量，以達成四兩撥千斤之功效。 （ 3）在明確要進現(xiàn)代 KA渠道后，如果條件許可，最好將產(chǎn)品進行渠道品種區(qū)分，賣場有賣場專供的規(guī)格，傳統(tǒng)渠道有傳統(tǒng)渠道的專供規(guī)格，預(yù)先就應(yīng)把后期可能發(fā)生價格戰(zhàn)的機率盡可能地降低。賣場市調(diào)的取樣主要集中在同類賣場及具有代表性的傳統(tǒng)零售終端，這個市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和情況報告是作為賣場引進新產(chǎn)品的主要依據(jù)，若是賣場的市場調(diào)查報告上從來沒看到你這個新產(chǎn)品的名字，這時談進場的難度和費用都很高，即便是進入之后所給予的新產(chǎn) 品驗證期也是有限的。 （ 2）在逐步保持傳統(tǒng)渠道推廣的基礎(chǔ)上，借用傳 統(tǒng)渠道作為進入 KA渠道的鋪墊和跳板，也就是設(shè)法降低未來進入賣場的門檻。 3．借用傳統(tǒng)渠道的力量進入 KA渠道，實現(xiàn)雙渠道覆蓋。在公司的配套設(shè)施到位后，迅速鋪進賣場，由于這家本土 賣場在當?shù)卮嬖谝欢ǖ南M標桿作用，這家賣場所引進的新產(chǎn)品會迅速地被其他賣場通過市調(diào)獲知，結(jié)合前期的贈品反饋狀況， B 公司在接下來的各家賣場商洽進場中就容易多了，關(guān)鍵的費用能談得下來，賣場也給予了較長的新產(chǎn)品驗證期。并且，根據(jù)了解到的杭州各大賣場之間的競爭狀況，初步選定了一家本地大型賣場作為首發(fā)對象，在公司配合設(shè)施還沒完全到位前， B 公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理就有意識地以這 25 家本地大型賣場為中心，陸續(xù)又安排了兩家合作廠家，作為贈品進入，雖說產(chǎn)品還沒正式進入這家賣場進行銷售，但已經(jīng)在賣場內(nèi)多處亮相了。 在 B 公司的產(chǎn)品作為贈品形式進入各大賣場后，很快引起了賣場與消費者的關(guān)注，同時也引起了賣場采購的注意和興趣，尤其是 B公司的業(yè)務(wù)人員隨同其他廠家 KA 業(yè)務(wù)人員對賣場采購進行拜訪后，也多少有些認識。 B 公司駐 杭州的業(yè)務(wù)經(jīng)理采用了另一種方式來進入 KA賣場，由于 B 公司的食用油在廣東有一定的知名度，且廣東有很多知名產(chǎn)品也正在杭州的各大賣場里銷售， B 公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)動所有人員聯(lián)系在杭州的廣東知名產(chǎn)品企業(yè)駐地機構(gòu)，商洽合作，以贈品的形式與這些廣東知名產(chǎn)品一起進入賣場，作為回報， B 公司也會采購這些廠家的產(chǎn)品作為贈品調(diào)到江蘇市場使用，經(jīng)過數(shù)輪談判，最后確定下來三家合作廠家，將 B公司的小規(guī)格產(chǎn)品以贈品的形式進入了杭州各大賣場，實現(xiàn)了與賣場、與消費者的見面。 （ 3）對杭州各賣場的談判習(xí)慣、相互之間的競爭關(guān)系等情況不熟悉，談判難度大。 20xx 年，廣東 B公司某品牌食用油進入杭州市場， B公司根據(jù)浙 江市場的整體發(fā)展規(guī)劃，決定在杭州市場只做 KA渠道，但所給予的費用預(yù)算較為有限，業(yè)務(wù)人員在杭州進行了解后發(fā)現(xiàn)，若是只進入 KA渠道銷售存在四大問題： （ 1）杭州各大賣場的進場費用僅次于上海，公司的費用預(yù)算不夠。 這套倒著做市場進傳統(tǒng)渠道的方式被 A公司迅速復(fù)制，以相鄰城市作為前期小批量調(diào)貨的依托點，逐個推進，目前產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋到華東和華北的大部分地區(qū)。這就給 A 公司的業(yè)務(wù)人員一個啟發(fā)，通過與兩家菜場內(nèi)六家調(diào)味品門市部的商洽，確立了兩個月的推廣計劃，兩個月共支付每家門店 300 元的場地費，產(chǎn)品的銷售利潤還歸門店所有，但要每家門店提供一張桌子大的促銷臺用地，方便 A 公司安排顧客品嘗活動，然后通過六家門店的推薦，順流而上，找到一家同時往這六家門店供貨的二批商（主做白醋，也是調(diào)味品范圍內(nèi)的）商洽合作（當然只明確是二批商），六個下家已經(jīng)找好，這家二批商單供這六家店就行了。 A 公司的業(yè)務(wù)人員連續(xù)拜訪了當?shù)貛准掖笮偷恼{(diào)味品經(jīng)銷商，但因公司規(guī)模小，產(chǎn)品生命力難以估算，基本沒有線上廣告投入，且 A公司堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨等原因，一直沒有談成。其實，無論是先進哪一種渠道，都可以設(shè)法來“借力”的，如何“借力”呢？有如下幾種借力方式可供參考： 1．只進入傳統(tǒng)渠道 如何確定在某區(qū)域市場只做傳統(tǒng)渠道，而不進入 KA 渠道，那么這個進入方式相對就要簡單一些，這點許多同仁比筆者更有經(jīng)驗，筆者只是提個新的傳 23 統(tǒng)渠道的開發(fā)思路，就是倒著開發(fā)經(jīng)銷商，因為傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商最擅長運作的就是下游的傳統(tǒng)終端及二批商，對新產(chǎn)品的市場評判標準也是依據(jù)該項產(chǎn)品在其所轄下游終端 或是二批商處的表現(xiàn)狀況，由這點出發(fā)，那么這個市場的操作方式就得倒著做，如何倒著做市場呢？筆者給大家分析一個案例： 20xx 年，貴州 A公司某品牌辣椒醬產(chǎn)品進入安徽北部市場。可迅速實施市場推進及宣傳計劃 費用高，談判難度高，萬一首戰(zhàn)（持續(xù)低銷量或是出現(xiàn)產(chǎn)品事故）失利有被清場的危險 選擇首先進傳統(tǒng)渠道 開拓投入費用較少，談判簡單，客戶可以接受在初期的低銷量及產(chǎn)品事故 不確定因素多，原定的市場推廣及宣傳計劃會受到很多方面的影響，且缺乏推廣及促銷活動的開展平臺，品牌形象難以有效傳播 選擇同時進 KA 渠道和傳 統(tǒng)渠道 銷量及品牌提升快速，迅速推進并能有效穩(wěn)定市場，費用